日化行业如何建立业绩管理体系.pptVIP

高质量的讨论对高效的业绩评估会议很关键 与其他规划流程在时间上相互 协调 各业务单元在业绩评估期间内 每天花在每个人身上几分钟时 间，并重点为前20％，后20％， 以及业绩出众者花更多时间 通常一年一次 讨论是坦率而公开的 准备阶段为开始讨论提供了良好的总 体信息 总裁和其他管理人员与绝大多数被评 估个人都有所接触 使用排名对评估结果进行真实地区分 由高级管理人员参加 总裁领导公司级的事宜—质询评估结 果，调整排名，并改变/批准行动计划 业务单元或部门领导提供概况，并领 导对本部门员工的讨论 高层人力资源经理对参加人员质询，促 使评估和决策严格进行，保证流程的 一体化，并对后续行动进行总结 总裁以及总部人力资源经理经常参加， 有时主导各部门的业绩评估 利用简单工具，促进讨论进行 业绩/能力潜力矩阵图 业绩评估 * * 第九十三页，共一百三十五页。 组织需求 （图略） 业务单元一 业务单元二 审议准备阶段应严格而且简单 个人概况 背景 竞争力 业绩 是否准备 潜力 离开 张三 李四 要讨论的其他议题 支持战略计划的人员议题/行动 吸引人才的计划 员工调查结果 管理人员为其组织中的员工准备概况 利用一页标准表格对每个人的特殊情况进行 总结 几个小时的反馈和准备 “比预算报告更重要” 评估输入信息有时是从同行或其他经