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企业战略规划的咨询方法论 一、您可能面临的困惑 -- 经营环境与形势发生重大变化，原有战略体系已经不适用于企业未来的可持续发展； -- 部分高层领导对公司发展有初步设想，但仅停留在个人意识和经验层面，缺乏科学、系统的归纳与总结； -- 高层战略思想不够统一，中层和基层员工对战略不了解，缺乏清晰明确的实施落地计划和责任机制； -- 企业原来没有战略规划，但由于发展到一定阶段或计划业务转型等内生需求，需要对业务选择、市场开拓、商业模式创新、管理架构优化等制定全面的规划； 二、咨询公司战略规划核心观点 -- 战略规划是组织变革、管理提升的先导； -- 战略规划四要素：方向、目标、路径、资源投入产出； -- 做战略就是做选择，选择比目标和路径更重要； -- 战略规划成功的关键不在于咨询公司方法论多先进、项目执行人员多资深，而在于双方的充分沟通与紧密互动，一次战略规划的过程就是公司高管及全体职工学习的过程、统一思想的过程、接受思想洗礼的过程。 三、咨询公司战略规划四步曲 第一步：战略诊断 咨询公司在项目启动之初即制定详细的调研计划，按照标准化框架（如下图所示）开展访谈调研（定性）、问卷调查（定量）以及二手资料分析等战略诊断工作，并形成诊断报告作为第一阶段交付成果。 第二步：分析框架形成 （一）总体战略框架 经过多年的咨询实践，咨询公司总结出适应各类企业需求的战略规划总体框架，并以此为基础，可以开发定制出符合企业实际需求的发展战略规划框架。 （二）框架细化 基于咨询公司关于战略规划的观点，为了确保战略规划与企业需求的贴合性，咨询公司独创战略细节模块沟通法，以思维导图形式与客户对每一个规划模块进行深入细致的战略沟通，确保最终形成客户期望的战略表达。 第三步：战略规划形成 在框架细化的基础上，咨询公司运用丰富的规划经验和先进的工具，对内容进行进一步的补充与完善，形成最终交付成果。在此过程中，咨询公司始终坚持以下几项原则： 采用完备的规划工具与模型，并在此基础上根据客户的实际情况对方法论进行创新，在保证规划科学性的同时，确保工具与模型对客户的适用性； 对战略方针、发展目标、战略布局等规划要点形成高度概括与总结； 用一张图完整呈现战略规划全局和全部规划要素； 第四步：战略规划三年计划分解 咨询公司在战略规划的收尾阶段，会对战略目标、业务战略、职能战略等进行详细的分解，明确规划期内的重点工作任务、具体措施、时间节点及责任主体等关键要素，确保战略规划的落地与实施。 四、咨询方法概述 1、战略诊断阶段 2、宏观环境分析模型：PEST模型 PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。PEST分析应用的领域主要包括：公司战略规划、市场规划、产品经营发展等。 3、中观分析：波特五力模型 ? 波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出，任何产业，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。 4、微观分析工具：业务价值链模型 ? ? 价值链是企业为客户创造价值所进行的一系列经济活动的总称，企业也可以说就是这些活动的集合。价值链在经济活动中是无处不在的，价值链分为三个层面： ? ? 1、上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链； ? ? 2、企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链； ? ? 3、企业内部各业务单元之间也存在着运营作业链。 5、内外部因素综合分析：SWOT模型 ? ? SWOT分析是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。通过分析SO（增长型战略）、ST（多种经营战略）、WO（扭转型战略）、WT（防御型战略），得到若干战略举措。 6、业务选择模型：波士顿矩阵、通用电气矩阵 ? ??1、波士顿矩阵 ? 波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。 2、通用电气矩阵 ? ? GE矩阵法又称通用电器公司法、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法，该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。 ? ? 客户中处于右上方三个方格的业务最适于采取增长与发展战略，客户应优先分配资源；处于左下方三个方格的业务，一般