绩效管理理论与实操技巧.pptVIP

* * * * * * * * * 内容总结 绩效管理基本理论与绩效计划制定。“绩效就是利润，就是销售收入”。1.3 为什么要推行绩效管理。5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）。招聘的质量并降低招聘成本。1）提高培训效果，降低培训成本。对下属进行评估并进行绩效面谈，提供个人发展计划支持。2.3 图尺度评价法。优点：考核内容相对较全面，打分档次较多。优点：考核结果比较客观、公正，被考核者看到明确的改进目标。优点：努力排除主观因素的影响考核结果建立在行为和结果基础之上。上个月使原材料库存成本上升了15%，“A”部件和“B”部件的定购富余了20%。由于及时发现机器故障而阻止了机器的损坏。360度反馈以及经过交流的反馈。“什么是关键成功因素，什么业务流程最优。－－－ 第六十三页，共六十三页。 * * * * * * * * * * * * * * * * * 管理企业、管理经理人员以及管理员工及他们的工作 * * * * * * * * * * * * * * 2.8.1 平衡计分卡-财务层面 财务指标主题 业务单位的战略 收入增长和组合 降低成本/提高生产率 资产利用 增长 细分市场销售增长率 新产品、服务、客户占收入的百分比 人均收入 投资（占销售额的百分比） 研发（占销售额的百分比） 保持 目标客户的占有率 交叉销售 新应用占收入的百分比 客户与生产线利用率 相对于竞争者的成本 成本降低率 间接开支 营运资金比率（现金周转期） 主要生产类别的资本报酬率 资产利用率 成熟 客户和生产线利用率 非赢利客户的比率 单位成本（单位产出、每项交易） 回收期 生产能力 企业财务指标应该体现企业不同发展阶段的不同要求 第三十一页，共六十三页。 2.8.2 平衡计分卡-客户层面 核心指标 市场份额 客户获利率 客户满意度 客户获得率 客户保持率 第三十二页，共六十三页。 2.8.2 平衡计分卡-客户层面 驱动指标 通用模式 价值 产品/服务的特征 = + 形象 + 关系 功能 质量 价格 时间 第三十三页，共六十三页。 2.8.3 平衡计分卡-内部运营层面 确认客户 需求 满足客户 需求 创新流程 经营流程 售后服务流程 内部业务流程——通用价值链模式 确认市场 开发产品 和服务 生产产品 和服务 提交产品 和服务 服务 客户 第三十四页，共六十三页。 2.8.3 平衡计分卡-内部运营层面 对基础和应用研究的衡量 1、新产品在销售额中所占的比例 2、专利产品在销售额中所占的比例 3、新产品上市速度与竞争者上市速度比较，新产品上市速度与计划比较 4、制造能力 5、开发下一代新产品的时间 衡量产品开发 1、良品率（设计一次性合格的产品比例、产品进入生产前修改的次数 2、周转期 3、成本 第三十五页，共六十三页。 2.8.3 平衡计分卡-内部运营层面 衡量流程时间 衡量流程质量 - 次品率 - 良品率 - 浪费率 - 废料率 - 退货率 衡量流程成本 - 作业成本系统 制造周期效率= 加工时间 产出时间 （产出时间=加工时间+检查时间+搬移时间+等候或储存时间） 第三十六页，共六十三页。 2.8.4 平衡计分卡-学习与发展层面 核心指标 驱动指标 结果 员工保持率 员工生产率 员工满意度 员工能力 技术基础框架 行动气氛 第三十七页，共六十三页。 2.8.4 平衡计分卡-学习与发展层面 学习与成长特定环境驱动因素 员工能力 技术基础框架 行动气氛 战略性技术 战略性技术 关键决策周期 培训水平 战略性数据库 战略焦点 技术优势 经验积累 授权员工 专属软件 个人协作 专利权、著作权 士气 团队意识 第三十八页，共六十三页。 2.9 个人绩效管理方法总结 以结果为基础 （目标管理法） 以特质为基础（360度考核法） 以行为为基础（关键事件法，行为锚定等级法） 特点 直观、简单 对被考核者特质 进行评估 工作过程； 对行为进行评估 优点 容易操作， 比较客观 多元评估，误差相对小，员工参与度与接受度好 全面，注重过程 缺陷 容易片面， 只重结果，不重过程 涉及面广，成本较高，容易流于形式，沦为“人缘考核” 考核成本高， 相对而言主观性大 范围 结果为导向的职位 销售、生产 技术/研发 行政、服务、支持 第三十九页，共六十三页。 2.10 个人绩效管理方法的综合使用 以结果为基础 （目标管理法） 以特质为基础（360度考核法） 以行为为基础（关键事件法，行为锚定等级法） 晋升目的 辅助方法 主要方法 辅助方法 发展目的 －－－ 辅助方法 主要方