绩效为纲课件资料.pptVIP

思考方向： 1、考什么得到什么 2、三类岗位的考核特点 3、平衡计分卡思维 4、软指标与硬指标 5、岗位职责是基础 绩效沟通的技巧 坚实以事实为依据：绩效记录 使用“三明治”技巧： 采用“合一架构”，不用 “但是” 双向平等的沟通：多听少说 着眼于未来绩效的提升：改进方向 ?微软亚洲工程院院长张宏江：在微软，经理们每周都会与下属进行一对一的沟通，年中和年终还会有一个全方位的交流、评价。 第五十九页，共七十六页。 成功绩效面谈的技巧 引导回顾 多听少说 客观评价 提出建议 正面期许 第六十页，共七十六页。 ?案例分析: 杨经理应如何与李工进行绩效沟通？ 第六十一页，共七十六页。 绩效改进计划表 第六十二页，共七十六页。 九、考核结果运用与绩效优化 第六十三页，共七十六页。 常见的绩效考核结果运用类别 用于报酬体系：工资、奖金、福利 用于职务管理：调配、升职与降职 用于培训开发：技能与素质提升 用于职业设计：任职资格 用于奖惩依据：激励手段 用于系统调整：组织设计与系统优化 第六十四页，共七十六页。 绩效与薪酬如何挂钩 A：个人目标完成度 B：部门目标完成度 C：公司目标完成度 方法一：[(50%*A)+(30%*B)+(20%*C)]*基准绩效工资 方法二：[(50%*A)*(30%*B)*(20%*C))]*基准绩效工资 方法三：先确定公司绩效，再按加权平均或等级系数 计算 第六十五页，共七十六页。 方法三的常见计算方法：?按同一系列、同一部门、同类员工加权平均的方法： 员工绩效工资=[（员工基准绩效工资×员工绩效系数）/∑ （员工基准绩效工资×员工绩效系数）] ×部门绩效工资总额 特点：总额可控但计算复杂，激励不明显 ?等级系数匹配法： 员工绩效工资=考核等级系数×基准绩效工资 特点：总额不易控制但操作简单，员工易于理解，激励效果明显 第六十六页，共七十六页。 如何减轻员工的“挂钩抵触”心理 从局部试点再推开 挂钩周期拉长，力度降低 只用奖金或效益工资来挂钩 进行工资结构调整 在增薪同时实行绩效挂钩：10%/10% 以正面激励为主导 第六十七页，共七十六页。 有些人认为，把我们员工底部的10%清除出去是残酷或者野蛮的行径，事情并非如此，而且恰恰相反，在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正野蛮的行径或者“假慈悲”。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：“你走吧，这地方不适合你。”而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款，这才是真正的残酷。 第六十八页，共七十六页。 十、推动绩效的员工激励技巧 第六十九页，共七十六页。 所谓激励，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖励方式，以最大限度地激发员工的工作积极性、主动性和创造性，从而达到员工和组织的双贏。激励要通过满足员工的内在需求，激发其内在潜能来实现。 “激励性”也正是现代人力资源管理区别于传统人事管理的关键特性之一 :工作绩效=个人能力×激励 激励的必要：委托代理原理（拔河实验） 参与约束（participation constraint）:预期/公平 激励相容(incentive compatibility constraint):双赢 第七十页，共七十六页。 适应性效应的启示 物质激励边际效用降低更快，不持久，非物质激励的效果往往更好（西能） 要不断变换激励的方式 激励手段是激励对象平时舍不得或者不好意思消费的 激励是否采用自由组合方式 第七十一页，共七十六页。 认知对比原理 一封家书 汝欲取之，必先予之 第七十二页，共七十六页。 期望理论的逻辑与应用 动机 行为 结果 奖惩措施 经济动机 社会动机 道德动机 休闲动机 权威建立不随意承诺 第七十三页，共七十六页。 非物质性激励 愿景激励 赞美激励 荣誉激励 晋升激励 情感激励 培训激励 竞争激励 授权激励 餐饮激励 娱乐激励 第七十四页，共七十六页。 谢谢大家！ 第七十五页，共七十六页。 内容总结 绩效为纲。在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。在工作中，我觉得我的意见受到重视。要得到什么就考核什么。平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将企业战略与经营目标有机结合的一种绩效管理工具。②有多个指标可选择时，区分其价值影响度（增值或降低成本的影响程度）大小。KPI指标指定与分解有三种重点思路：BSC四维度分解法、企业目标分解法和职能职责分解法。选取KPI指标及服务性指标，注重流程性与关键事件的成果考核（如项目）。新部门新岗位。注重个人又注重团队。②是否正确地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到业