生产主管常见案例.pptVIP

车间物料管理 一、生产主管每天都要到车间巡察，主要看什么，凭什么依据看车间： 1、进度：凭生产能力，看生产能力是否正常，人员状态（忙还是走来走去或 闲的在那里玩），目前主要做什么。 2、品质：人员是否按要求操作、有没有人去检验及物别关注的位置自己要去 看一下。 3、物料：主要是看摆放和物料卡上的信息，也就是实物与物料卡是否一致。 4、现场：摆放和区域、空间。 二、车间物料管理 ： 从上面已知，就是实物与卡，在做的过程中，班组长很多会以各种理由来 拒绝写物料标示卡和专门位置摆放物料，不过不要急，也不要发火，直接反问他 们是怎么样提升效率的，是不是只要料齐，很快就能做出来，在做的过程中，最 烦最怕的就是没料和四处找料，由此是领出来的物料。如果是，那么为什么不做 标示，做了并专门放好了，自己不就心里有底了，有底了不就知道怎么去安排工 作了吗？（不管如何都要要求和说服班组长写物料标示卡和摆放好。） 第三十页，共四十六页。 变更物料时如何处理 不良现象： 为了达到检测气压的作用，公司在大会上决定将耐震压力表改为电接点压 力表，使用时间为先把仓库现有的耐震压力表用完后，马上转改为电接点式的耐 力表。但当耐震压力表用完后，PMC准备用电接点式的时候，工程部却说没有人 通知不能用，会上虽说过，但也没有文件记录，不能算数。 处理方法： 第一种解决方法：让工程部发一份报告给总经理，确认是不要改。这种方法最好，因为工程做为实际人员，最有发言权和执行权。 第二种方法：当没人理会时，可以发联系函，告诉总经理，上次他说的那个决定，现在库存已用完，询问是否按大会决定的做，还是采用原来的形式。发完后一般会马上就可以得到回复。这种方法容易让人产生误会，所以用时要考虑一下别人，先给对方打个招呼，然后采用书面形式，落字为凭。 第三十一页，共四十六页。 如何跟进物料员跟进物料的进度情况 不良现象： 为了更好的管理生产工作，于是任命了小彭为生产助理，主要担当PMC的工作， 每天安排订单，申请物料，并把申请单输到共享盘的物料管理明细表中。今天，生 产主管为了了解目前的生产，看了一下进度表，发现了三个问题，一个是进度表上 记录的生产情况和车间有很大的出入，二个是物料请购日期是12月13号，要求采购 回来时间却是12月9号，三是，上面有很多物料是12月初申请，要求回来时间都是在 13号以前，但今天都16号了还没有回来。 解决方法： 要让生产助理明白做这个表格的意义是什么？做这个表格就是因为我们平常的跟 进一是生产看板，但上面只有生产内容，却没有生产状态和物料状态：二就是到现 场看，刚看完很清楚，一忙就忘了：三就是手上有的订单、任务单和派工单，如果 单多，有时就忘了安排或少安排。所以，才要求做这个进度表的，你要做好这个表 格，就要到现场去了解实际情况，你了解了实际工作，也就明白什么时候可以完成 了，再把它输入电脑，就不把忘记，因为你只要一看表格就明白了。 找到小彭，先让他看看表格，避免他认为你乱说故意整他，事实说话。然后告诉 他这个表格起什么作用，为什么要做这件事。完了告诉他这个表格格的重要性。 第三十二页，共四十六页。 如何保证领料单的准确性 不良现象： 财务部说仓库没管好发料，造成成本核算不对。于是仓库投述说，是因 为有好多料生产把它当辅料领，所以没写进去。而且有好多的料只用一个生 产任务单来领，所以有些成本就高或低了。 原因分析： 是因为仓库没有发料的依据或有依据怕麻烦，不想执行，于是当生产人 员有要求时，就随着对方的意愿去做了。 长期解决方法： 1、制定一个依据和领发料的流程 2、只要不是辅料的就不能当辅料发，也要在BOM单上显示。 3、仓库只凭依据发料，只要是依据上有要求的或没的，必须有一个理由， 并要PMC签名。 第三十三页，共四十六页。 * 生产各部门的工作重点 怎样才能提高效率 编制：刘世昌 第一页，共四十六页。 生产管理的目的 为了达到完美的生产现场，怎样的现场才叫完美的生产，如下： 1、均衡连续的生产： 均衡就是平常生产中不会出现老是赶货天天加班、事无紧急、无计划 、无预见眼光。不会出现急和重要的事没做到，不紧要的活却做了。不 会出现物料没调度好，造成员工停工等料。不会造成任务安排不及时， 事不足在慢腾腾的做或玩，下一道工序接不上的状态。 连续就是生产人员除去正常的时间浪费，剩下的时间都在正常的进行 生产，一直到下班，产能在正常范围内。而不是在找料、走来走去、四 处