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浅析“新零售时代”下阿里巴巴并购效应及财务风险 摘要：受零售消费转型升级、商用技术更新以及边界融通渠道的影响，“新零售”的出现改变了传统的直销行业业务形态。文章通过梳理阿里巴巴并购简要历程，并基于并购绩效理论、并购效应，对并购过程中财务风险提出建设性意见，以促进我国电商行业并购绩效的提升和发展。 关键词：新零售，阿里巴巴，并购效应，财务风险 一、引言 近年来，大型商超业绩不佳、相继下滑，进而导致很多企业“如履薄冰”、深陷“泥潭”。“超市一哥”之称的华润万家、早前进入中国市场的大型商超沃尔玛，也没逃出实体零售的险境，关店潮事件不断发生。而这些大型超市实体门店的关店潮，也只是目前传统零售业巨变下的一个缩影。面对风云难测的消费市场，实体零售业态深处“寒冬”状态，经营业绩持续下跌、竞争疲软、履步为艰，“新零售时代”似乎拯救了实体零售的“滑铁卢”状态，改变了传统的直销行业业务形态。 互联网企业不断扩张发展，寻找商机，而并购便成为其扩大市场、抢占先机的重要壁垒，这也实现了互联网企业谋求自我发展的重要举措。并购可以给企业带来市场份额的增加、多元业务的拓展、竞争力的提升等等一系列并购效应。近来年，以BAT（百度、阿里巴巴和腾讯）这三家独角兽企业为主互联网行业进行了大量的投资整合活动，互联网企业的竞争态势的号角不断吹响、愈演愈烈。 二、阿里巴巴并购历程 阿里巴巴近十年以来一直通过并购重组的方式来强大自我企业实力和规模影响力，吸收其他融合进阿里生态体系。纵观其所投资领域涉及网络社交、物流电商、影视传媒、通讯软件等等，多数互联网企业都为阿里巴巴所投资融合。阿里巴巴战略投资、融合并购主要不外乎两个核心目标：首先，进一步完善和扎实公司的核心业务优势；其次，突破面向未来的前瞻性布局的技术领域，为了更加契合阿里巴巴长期发展战略，实现企业价值最大化。 通过表1可以看出，阿里巴巴为使其生态体系创造更加有活力、更加健全的媒体社交力，并购媒体的战略合作可以传递更多的互联网正能量；为了在腾讯、百度的LBS入口大战中抢得先机，获得O2O布局中最重要的中间层——地图，全资并购高德地图；为了建立属于自己的音乐圈，并基于平台所产生的数据针对性的规划并最大化发掘艺人的商业价值。 三、电商互联网行业并购效应及财务风险分析 互联网特有的无界性与海量大数据不仅能够减少消费者的决策耗用的时间，降低消费者购物的成本，将线下商务与互联网相结合，融化了传统行业电子商务面临的“冰山难题”。O2O作为一种新模式，已经成为BAT巨头们未来布局的一个重要的发力点。阿里巴巴O2O战略投资并购的目标企业是能与阿里巴巴业务有较强的整合能力，能整体融入阿里集团，并与阿里巴巴打造生态圈和平台有关的公司，强调完善布局和加强相关性。 （一）阿里巴巴并购效应 1.文化整合效应 企业核心竞争力的加强能够促使企业长远发展，而核心竞争力往往源自于企业文化。在并购中，文化间存在的差异时常会导致并购交易的失败。美国管理大师Luke曾说过，“文化上的姻缘”与共同的核心凝聚力是多元化经营取得成功的基础；并购后如需建立一个新文化的模式，必须结合公司的企业价值观、长远发展战略、详细业务规划等因素，评价并购双方企业自身的文化。阿里巴巴团队注重团队精神，愿意与他人分享经验和知识，并与团队一起发展、成长。并与其它被并购企业相互融合，使得企业得以良性发展，并能产生的潜在协同效应。 2.业务协同效应 协同效应是指并购产生“1＋12”的效应，即投资收购后新战略产生的效益要远大于双方并购前效益之和。互联网并购主要基于大数据网络平台和电商企业优势进行更加深远、更广领域并利用更高的效率，达成新战略合作。并购双方原来经营能力、管理能力、文化水平等有所差异，基于互联网平台能够进一步整合职能部门、降低管理成本，并进行资源整合从而提升管理效率。并购效应在给企业带来经营业绩的提升、收益的提高的同时，也不断提升企业的生产经营效率，并进一步达到规模经济效益。并购投资的不同融资方式，也会通过债务融资给互联网企业带来一定的税负效应。 3.市场规模效应 是否能够在市场中抢得先机，这对于网络经济、数字经济的影响非常大。阿里巴巴并购高鑫零售，通过盒马、淘鲜达、天猫等业务平台，进一步打通和连接高鑫零售的线上线下合作，不仅以数字化技术提高了高鑫零售的消费者洞察能力，更重构了人、场、货的协作。阿里巴巴还通过并购境外东南亚的LAZADA、全资收购巴基斯坦电商平台Daraz，运营着横跨东南亚的电商平台，这是其全球化战略的重要领域。 （二）阿里巴巴并购财务风险分析 1.财务估值风险 互联网企业并购跨越不同的多元化领域，甚至境外并购全球化战略，如何进行财务估值比较困难；再加上对企业认识尚不够健全，估值体系也不完善，估值风险一直成为并购“绊脚石”；研发技术人员、专利商标、科研RD等无形资