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浅析国有企业全面预算管理问题与对策——以Y企业为例 随着市场竞争的不断加剧，国有企业的原有优势逐渐削弱，为保持可持续发展，顺利完成企业战略目标，加强全面预算管理至关重要。本文以Y企业的预算管理现状为例，通过剖析全面预算管理在国有企业中运用的过程，寻找相应的问题，发现目前存在预算管理和战略目标相脱节、管理层对全面预算管理不够重视、编制执行和考核缺失等，进而提出完善全面预算管理体系，加强全公司对预算管理的意识，做到预算差异分析，建立适用于企业自身的预算编制模型，建设预算管理信息化和考核体系等对策，以期能够促进国有企业预算管理的有效应用。 一、引言 随着市场经济的不断完善，竞争日益激烈，国有企业的管理已从传统的上传下达转型为市场化竞争模式。在管理水平、经营业绩等方面，对我国国有企业提出了更高的要求。 全面预算管理是指运用预算管理的方法，合理有效地将企业的资源分配至各部门，各部门有效组织经营管理活动，最终实现企业的战略发展目标。战略目标是通过战略规划和经营目标进行细化和分解，然后再通过全面预算管理具体实现。全面预算管理是战略目标、战略规划和经营目标实现的具体行动方案，应当将战略规划和经营目标作为预算编制和管理的基本依据。企业经营目标一般指一年期限，长期而言需要滚动的全年预算管理以支撑国有企业的发展战略，实现企业愿景，完成企业使命。全面预算管理始于销售预测，再进行生产、费用、投融资等方面预算，完成利润表、资产负债表和现金流量表预算，以此设定年度目标，并促使企业完成。 健全的全面预算管理，可有效地将企业目标转换为可实施的具体方案，对于目标进行量化，且可分解到每个部门，从而有助于完成企业战略目标。全面预算管理包括预算编制、分析、控制、调整、实施和考核，涉及到各个部门，各个岗位，整个过程中需要全员参与，全公司业务覆盖，可有效提升工作效率，实现公司业绩。此外，可落实各部门资源分配与任务分解，减少推诿与资源浪费。有效的全面预算管理对于国有企业的整体经营管理水平有着重要的影响。 二、国有企业全面预算管理的现状及存在的问题——以Y企业为例 （一）Y企业背景介绍 Y企业主营玻璃纤维原材料制造，资产总额145亿，年营业收入29亿，在中国、巴西、巴林等地区均设有制造基地，香港、欧洲、北美等地区均设有销售公司，目前位居行业前三，属于国有全资大型制造企业。由于其体量较大，业务分布较广，各分子公司或事业部众多，且在全面预算管理方面，仍遵循着老的管理体制，整体管理水平有待提高，管理思维有待创新。 （二）Y企业预算管理过程中存在的问题 1.缺乏战略规划，未以企业长期战略目标为导向 正常情况下，全面预算管理应当与企业的战略目标相辅相成，将战略目标作为全面预算编制的导向。而长期以来，虽然C企业均编制五年规划和来年预算，但二者相互脱节，导致五年规划形同虚设，不能完成企业乃至集团母公司的战略目标。同时下级子公司仅考虑自身的市场情况以及自身可达成的绩效，制定相应的预算，C公司仅通过简单加总，未实施任务分解，导致预算与战略目标相脱节。 2.管理层对于全面预算管理认识不到位 国有企业因其特殊的背景，自身存在比较淡薄的竞争意识。C公司并未针对预算管理建立行而有效的激励和奖惩机制，仅针对个人绩效做了略微刺激，完成与不完成预算或完成多少预算，对于个人的薪资或职位而言并无较大的影响，错误地认为编制预算是流于形式，不用过多规划与落实。 3.预算编制过程存在问题 第一，预算编制无充分依据。没有依据充分和有效的市场判断以及环境分析的情况下，依靠部分中高层人员拍板定论，采取权威式预算编制方式，不考虑实施部门的实际情况，使得预算没有发挥其预测的功能；第二，预算编制过程中缺乏部门间的沟通。存在以销定产还是以产定销的歧义；费用由不同部门上报，却和统一管理部门数据不一致；错误认为预算编制工作属于财务部门事宜，与其他部门没有关系，而财务部门缺乏对外部环境和内部环境的熟悉，很可能使用错误的假设，导致整个预算编制的失败；第三，大多采用滚动预算方法，粗略地使用上年历史数据，并未考虑公司业务量的增加和生产工艺的变化，导致预算编制不合理，可行性差。 4.未健全相应的组织机构 预算编制工作集中于财务部门，而财务部门与其余部门属于平行关系，在编制过程中，财务部门不能很好地针对各部门进行协调和安排，导致预算编制工作难以正常推进，在编制过程中只能大打折扣，降低预算编制的质量。 5.信息化建设滞后预算编制工作一般通过Excel的方式进行，在编制的过程中，可能存在人为的失误，导致最终结果的偏差，实际无法参照执行。同时在分析的过程中，仅通过财务人员的经验，进行较为单一的分析，并不能够对各子公司的预算情况进行深入了解并问题发现。此外，在预算执行的过程中，如果外部环境发生巨大变化，原预算编制假设可能并不适用，不能及时准确地进行预算调