比亚迪研发人员岗位职责（共9篇） - 副本 - 副本.doc

比亚迪研发人员岗位职责（共9篇） 第1篇：比亚迪研发人员年末工作总结篇1：比亚迪年末总结比亚迪年末总结讲演在过去的2009年，是中国的汽车行业值得大书特书的年份.年初受高油价和全球金融危机的影响，汽车业受到空前压力，以美国为首的发达国家汽车厂商纷纷面临破产的危险，国内汽车工业也是日渐低迷.然而就是在这样的压力下，我国的汽车行业却低开高走，整体出现超预期增长，而且是淡季不淡，并持续多月产销破百万辆.其中，高端汽车市场的崛起尤其让人感到惊喜.仔细分析去年各大汽车品牌的销售数字，其中的销售明显无疑非比亚迪莫属：2009年，比亚迪以44.8万台的总销量和同比大增283.3%的卓越成就，成为国内汽车企业总销量增长冠军；于此同时，在销售取得骄人成就的同时，它们又在汽车荣誉上颇有建树，获评美国《商业周刊》全球创新企业第八名就是最好的例证.是什么促使比亚迪能在激烈的市场竞争中拔得头筹，是什么让比亚迪从高端汽车市场脱颖而出呢？健康而现今的经销体系无疑是最大的筹码之一.做企业年末总结，是为了在以后的销售中扬长避短，对自身有次更全面的认识和更好地提高了. 一、任务完成情况众所周知，自从中国成为世界上第一汽车市场之后，世界各大汽车商家便纷纷将战略中心向这里靠拢.作为中国汽车新锐品牌的领军企业，比亚迪全新打造的政商家三栖尊贵座驾m6，向中高端车市场的进军，有力地推进着这一细分市场的新崛起.而依托强有力的经销体系，比亚迪定位中高端的产品诉求，表示出了更强大的市场竞争力和发展后劲.比亚迪的发展一直突破人们的要象.用3年时间，进入被日系企业垄断的电池行业，抢占锂电池全球近40％的市场，镍镉电池全球市场占有率达60％；用6年时间，从零做起，汽车销量连年实现100％的增长，f3车型2009年10月单月销量据所有车型之冠. 2008年比亚迪实现全年20万辆目标，2009年突破40万辆大关，2010年年初制定的目标则再创新高，达到80万辆. 二、经销商以及客户的反映较多的情况 1、管理理念的缺陷比亚迪定任务都是没谱的，根本不考虑市场状况，也不论经销商的死活，就是一味地压货给经销商.”通常比亚迪把经销商每次季度第一次月的任务量定得少些，第二次月也让经销商能勉强完成，第三次月就给经销商定出一次很难完成的高额任务.这样一来，经销商第三次月的月度任务完不成，也就完不成季度任务.比亚迪的管理理念有问题，它根本就没有给经销商利润空间! 2、质量危机 比亚迪给经销商发过来的车总是会有各种各样的质量问题.例如，漆面麻点、流漆、内饰脏、车的缝隙大得可以伸进手指头，有的竟然车顶不平还凹次大坑??这些质量问题到了专卖店后，经销商都要自己解决，比亚迪发过来的车几乎是不可能退回去的，这对利润微薄的经销商来说几乎是雪上加霜.” 3、销售渠道混乱 比亚迪不仅是在质量治理上有问题，其他方面的治理也同样混乱.比亚迪只管把车卖到经销商手里，至于经销商怎么卖出往，比亚迪就充耳不闻了.不仅是比亚迪厂家和经销商之间有矛盾，窜货使得经销商之间的矛盾也在激化. 4、价格混乱 比亚迪没有严格的价格治理措施，经销商可以随意定价.有的经销商为了完成任务、拿到返利、不被罚款，就会把价格压得很低，导致市场上发生混乱的价格战，经销商们拼得头破血流，而厂家却冷眼旁观.在区域治理上，比亚迪也有很大题目.跨区域窜货在销售界几乎是不被答应的，可比亚迪却不理会窜货.只要经销商能把车卖出往，要往哪里卖都行 三、销售和渠道方面的问题 1、分网渠道模式在现有车型寥寥无几以及品牌建树基本为零的情况下，比亚迪汽车要分成a 1、a 2、a 3、a4四次网络渠道来销售，这种分网模式是国内从未有过的创新更是史无前例的大胆.这种短时间内快速拉动销量的极端渠道网络模式是否会不利于一次自主品牌的建设以及久远发展，并没有得到比亚迪太多关注和深入衡量.甚至就网络销售渠道自身如何在细节上维护，如何让客户满意度一直提高了，以改进一直以来比亚迪产品口碑低劣的诟病.这种为销量而生的分网模式，从一开始就和品牌溢价南辕北辙，同时也种下了今日危机的种子. 2、网络扩张太快在快速扩张销售网络面前，几乎所有的车企都坚持着相当的理性.因为网络扩张太快有它的弊病.要快速扩张网络数量，那么经销商的进入门槛就会被迫放低，同时网点铺设容易出现分歧理，过于密集的网点会造成经销商之间的平行竞争，引发内耗矛盾，甚至是内部恶性竞争.如果把旗下车型划分给不同渠道网络，这样就会容易导致经销商向热销车型倾斜，最终冷门车型无人问津.如此一来，就会出现网络渠道发展不均衡，那些弱势的网络会自然而然退出市场，这同样不利于品牌的久远发展.比亚迪为了让各次网络平台有车可卖，生产那些看得见的地方不一样，看不见的一方一样的车型严重弱化比亚迪的品牌形象.而在渠道网络中，有限的几款车型排列组合式的投放在所谓的a 1、a