现代企业全程生涯管理制度.pptVIP

企业生涯各阶段管理状态分析 X Y 需要相当多的领导而 无需太多的管理[科学 管理]。 需要相当多的领导和 管理[授权管理]。 既不需要太多的领导 也不需要太多的管理 [天赋管理] 需要相当多的管理而 不需要太多的领导[愿 景管理]。 SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 第三十页，共八十四页。 第二部分 创业期 企业全程生涯管理的第一阶段 SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 第三十一页，共八十四页。 由创新启动企业的发展 企业家的一场革命性思维，打破了企业的原有运作机制。 企业家坚信他所提供的产品或服务将为企业创造很大的利润区域。 真正的创业是思想的创业，是一位创业者对消费者、市场、产品、组织的完整的看法。 SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 第三十二页，共八十四页。 在创业期企业成功的关键 界定客户偏好的能力； 需求是指客户对其欲购商品功能和特征方面的追求； 偏好分析则可以揭示出何种经营策略能为客户创造最大效用并使企业获利。 SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 第三十三页，共八十四页。 在创业期企业成功的关键 制定满足客户偏好的经营理念 经营理念是企业经营策略的过滤器，能为企业提供一个不断的向消费者提供服务并从中获利的经营策略。 偏好分析可以揭示出何种经营策略能为顾客创造最大价值并使企业获得利润。 SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 第三十四页，共八十四页。 在创业期企业成功的关键 建立战略控制模型的能力 战略控制是指公司保护自己利润的能力。 战略控制的方式有法律保护体系和商业秘密保护体系。 战略控制是战略设计的核心内容。 SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 第三十五页，共八十四页。 在创业期企业成功的关键 建立一个有能力组织生产，提供产品或服务的组织机构的能力。 公司从事什么样的经营活动、提供的什么样的产品和服务？这里需要回答这样一个问题：我的业务范围应该是什么？才能留住恰当的客户，带来高额的利润？ SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 第三十六页，共八十四页。 在创业期企业家的失误 缺乏一个正确承担义务的班子； ■股份随便许诺； ■管理人员的报酬是用股份取代的； ■董事会全部是由内部人员组成； ■动机歧异但混杂在同一条财务救生船上等。 SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 第三十七页，共八十四页。 在创业期企业家的失误 创业者所承担的义务丧失； ■创业期流出的现金总是大于流入的现金，很容易产生机会导向，留给规章制度的空间很小，企业养成了很多坏习惯。 ■来自于外界的干涉。 SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 第三十八页，共八十四页。 在创业期企业家的失误 资金不足的陷阱； ■短期资金投资于较长时间才能获得利润的项目上； ■把股份转让给对事业毫无怜悯心的投资者； ■创业股东是自然形成的。 SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 第三十九页，共八十四页。 在创业期企业家的失误 行动导向和缺乏计划和制度； ■为生存而奋斗，遇事先干再说； ■忙于行动，没有计划和思考的时间； ■没有成功和失败的经验，就不可能有成功的计划和战略。 SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 第四十页，共八十四页。 在创业期企业家的失误 过早的授权 ■在创业期，不存在权利与责任的授予； ■由一个愿意演独幕剧的人来领导是非常需要的； ■不可能有人代替创业者。 SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 第四十一页