企业绩效管理与员工考评.pptVIP

二、绩效考评的难点 由于绩效考评从寻找工作差距出发，而工作差距分析与员工价值测评直接相关，因此绩效考评作为企业利益与员工利益的结合点，具有特殊的困难，需要从考评动机和考评方式两个角度加以处理。 第二十五页，共五十七页。 绩效考评的难点 考评阻力的表现 考评阻力的产生 考评阻力的消除 考评的阻力问题 考评标准的刚性 考评标准的认同 考评标准的调整 考评的标准问题 考评的方式问题 考评的主体与客体 考评的信息与依据 考评的信度与效度 用考评干什么？ 以什么支持考评？ 考评能发挥什么 作用？ 考评的使用问题 第二十六页，共五十七页。 案例 惠普的考评文化 惠普的所有政策和措施都来自于一种信念，那就是我们相信每一个员工都有把工作做好的愿望，只要公司能给他们提供合适的舞台和环境，员工必定全力以赴。 比尔-休利特 第二十七页，共五十七页。 评价指标 典型行为或事件举例 （参照标准） 自评分 自评说明 上级分 上级说明 最终分 客 户 意 识 1、不关心客户需求与感受，对客户需求没有响应 2、在上级要求和客户投诉的压力下为客户解决问题 3、积极响应客户意见（投诉），及时满足客户需求 4、主动征询客户需求与感受，并以友善、愉悦的态度提供服务 5、提供的服务超乎客户期望的满意 团 队 协 作 1、不与团队成员沟通，完全按照个人设想工作 2、告知团队成员自己的设想，但不响应对方提出的建议或要求，固执己见 3、能够认真听取对方意见，修正个人的工作设想 4、发生分歧时，不仅认真听取对方意见，而且提出有价值的建议 5、在协助对方获取成功，并达成团队整体目标的同时实现个人目标 案例： 联想员工季度考核表 第二十八页，共五十七页。 三、绩效考评的实践 在实际工作中，关于考评难点问题进行了一系列探讨，形成了丰富的经验； 其中考评范围的划分、考评内容的确定、考评方法的设计，考评机制的建设，尤为需要重视。 第二十九页，共五十七页。 案例 惠普的绩效考核 考核的 依据 考核的 内容 考核的 方式 考核的 结果 考核的 控制 考核的 使用 岗位描述 岗位责任书 （年度）： 主要职责、 衡量尺度、 评分标准 工作质量 工作技能 工作态度 团队合作 操作环境 考核主体： 上级与相关 工作人员 考核标准： 同岗位不同 级别的评分 标准不同 业绩评估表 业绩评估报告 本人签字 上级审核 分歧处理 工资调整 级别上升 职业开发 第三十页，共五十七页。 绩效考评的实践 绩效考评 绩效考评体制 绩效考评范围 绩效考评办法 考评工作的目的 考评工作的政策 考评工作的地位 考评工作的体系 考核的内容 考核的对象 考核的边界 业绩评定法 因素考核法 图尺度考核法 行为锚定法 关键事件法 面谈考评法 丹尼尔自评法 第三十一页，共五十七页。 考评方法比较示意图 评价方法 优点 缺点 排序法 标尺评估法 行为锚定法 目标管理法 关键业绩指标 操作较简单 执行时较方便，结果可以量化，避免绝对排序 能够提供—种“锚”，使评价的误差降低 有利于上下沟通，产生激励作用 标准设计的信度和效度较高，业绩可以量化 人员过多则难以执行，可能 造成考评不客观 评价标准可能不够精确，可 能产生晕轮效应、类己倾向。 标准设计需要较高水平。 确定目标时可能耗时过多。 关键指标的选择和确定比较 复杂 。 第三十二页，共五十七页。 时间/职级 人力资源部 业务主管部门 全球人力资源部 一线经理 10——11级 二线经理 12——13级 高层职能经理 14——15级 副总裁 15——16级 新员工培训公司文化 规章制度组织架构 业务流程 新经理培训 如何面试员工 给员工作辅导 员工业绩评估 计划方法与工具 战略规划十步法 老经理培训有经验的管理者 领导质量小组管理流程 质量成熟度非专业财务管理 领导艺术 销售学校 销售流程 销售漏斗管理 客户权利分析 大客户管理 顾问式销售 市场学校 了解客户需要 市场调查怎样做 竞争分析方法 目标市场选择 促销流程管理 市场导向组织 高层管理培训 职能经理培训班 总经理训练营 系统管理一项业务 加速成长项目ADP 普通员工1—10 级 其中非专业员工 1---6 级 专业与销售 7—9.5 级 老员工培训在惠普工作 如何做销售时间管理 质量控制在团队工作 第一年 第五年（可能职位） 第九年（可能职位） 惠普的员工考评与开发体系 第三十三页，共五十七页。 第三