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* * 企业的竞争战略 高级管理培训系列课程 《战略管理》讲义之四 王迎军 第一页，共三十六页。 主要内容 战略就是要在一定市场范围内，通过打造自身的竞争优势，获得别人无法取代的地位，以有力地抗衡各方的竞争压力。在这一讲中，我们将介绍： 选择市场范围与战略主题 差异化战略 顾客和采购策略 战略创新 第二页，共三十六页。 一、选择市场范围与战略主题 当企业要确定在多大的范围内争取顾客时，需要对在哪些领域参与竞争进行选择，这就是所谓的竞争范围决策。换句话说，企业要在获取哪些顾客上进行选择。例如： 生产自行车的太平洋公司是美国成长最快的知名消费品企业之一。它通过整合对强势品牌的积极收购、低成本外包、有效的供应链管理与多渠道零售分销而取得成功。 崔克自行车公司是另一个成功的自行车制造商，为顾客提供平稳减震结构、个性化喷漆以及独特材料（从铝合金到碳纤维）的产品。 蒙塔古则是成功的折叠自行车制造商。 第三页，共三十六页。 战略定位 战略定位是企业相对于竞争对手而确定所处位置的方式，这特别涉及战略钻石的三个要素，即： 范围 特色 逻辑。 战略定位就是要明确企业独特的价值取向，从一些成功的个案来看，企业可以把这种定位表达为自己的 “战略主题”。企业在制定竞争战略时，有必要归纳出自己的一组战略主题，作为设计价值活动的依据。 第四页，共三十六页。 集中一点的战略定位 在细分市场上谋取成本优势 例：一家食品供应商的例子 为什么集中能够降低成本？ ——使在顾客最关注的产品或环节上形成规模效益 ——学习，以更高的效率满足目标顾客的需求。 在细分市场上谋取差别化优势 例：一家服装公司 细分产业--城市的25-35岁的职员 产品--运动装 广告--请目标顾客群最欢迎的电影明星为产品做广告 第五页，共三十六页。 波及效应 一些知名企业，包括沃尔玛、西南航空公司和家得宝都是成功的成本领先者。这些企业都是以集中的成本领先竞争者起家的，而在成长中逐渐在更为广阔的范围内确立了战略定位。 伊丹敬之注意到，集中的战略定位有可能在更大范围内产生效果，他将这种效应成为波及效应，并认为这是管理者应该掌握的一种管理艺术。 战略的波及效应 日常管理中的波及效应 第六页，共三十六页。 二、差异化战略 如果与竞争对手相比，企业在市场上销售的产品具有明显的高质量、高性能或高声誉，并且顾客愿意为这种独特性付费的话，那么该企业就具有基于差异化的竞争优势。 差异原本是指与竞争者的差别，但把竞争对手作为寻求差别的着眼点，却未必能够设计出有意义的差异化战略。差异化战略的关键在于使顾客认同企业的产品或服务特色。 顾客就是差异，购买同一种产品的顾客，未必有着完全相同的需求，发现顾客尚未被满足的需求，就等于发现差别。 第七页，共三十六页。 从顾客价值链来识别顾客需求 行政管理 财务管理 利润 技术开发 产品开发 物流和 采购 市场开发 和促销 销售和 服务 人力资源管理 信息管理 行政管理 财务管理 利润 技术开发 产品开发 物流和 采购 市场开发 和促销 销售和 服务 人力资源管理 信息管理 波特强调，企业与顾客价值链之间存在着多重联系。 第八页，共三十六页。 把握顾客本质需求 高档吸尘器制造商戴森公司2011年销售额突破了10亿英镑戴森公司并不进行市场调查，原因是“就算询问消费者，也找不到本质功能的革新技术思路”。用户真正期望的功能就是产品的本质功能。 戴森提出的作为该公司开发方针的关键词是“Different Better”。也即通过创新来开发与现有产品存在根本差别的独有的革新技术，从而制造出具备全球更高功能的产品，由此，使用户的生活变得更加美好。?戴森公司以敏锐的眼光发现顾客的潜在不满，这使该公司大胆地把开发资源集中到本质功能成为可能。因此，戴森总是激励公司的技术人员，要对现有产品抱有不满。 第九页，共三十六页。 发现特殊顾客群 如果有人向你推荐用火鸡汤做成的汽水，你愿意尝一尝吗？ 有悖于直觉的新产品经常是成功的新企业的重要组成部分，而鸡汤汽水也只是琼斯汽水公司提供的众多创新性的（也是赢利的）独特产品之一。 琼斯汽水公司最初的分销战略同其产品线一样不寻常。琼斯汽水公司把印有充满激情的标识语的冷藏柜放在溜冰场、冲浪场、滑雪用品商店、纹身和穿孔营业室、时装店和服装店的出口以及音像商店等地点。随后的分销战略则要求全面攻击市场，让产品进入便利店和食品店。 第十页，共三十六页。 例：产品领先的价值取向 产品领先是最为常见的差异化战略。奉行这类战略的企业由于产品性能优异，或是总能够率先推出新产品，因而可以将产品售得更高的价格。这时竞争的焦点在于竞争对手难以企及的一些产品性能上，以及企业能否抢占先机。 性能超越平凡的产品和服务 高性能产品： 速度、尺寸、重量、精度