企业如何开发人才.pptVIP

小 结 总之，激励是主动的，约束是被动的，努力的约束，不如努力做好激励。激励的目的不是为了把人留下，而且把人的心留下，只有站在这个意义上去理解激励，才能说企业在人力资本方面做好了。因为约束机制力量再强，规定的再细，都是不十分管用的，因为约束是对在职人员讲的，他辞职不干了，你就管不着他了。这一点大家一定注意。 28/08/2003 久恒燕园管理咨询 第三十一页，共四十五页。 选择评估岗位 查阅岗位描述 确定评估要素 量化评估指标 确定岗位等级 对应相应级别 汇总各项总分 逐项打分评估 B、岗位评估流程 28/08/2003 久恒燕园管理咨询 第三十二页，共四十五页。 久恒燕园管理咨询 企业如何进行人力资源开发？ 主讲人：姬永成 北大总裁班主讲老师 中国 CPA、北大 MBA 第二讲 28/08/2003 久恒燕园管理咨询 第一页，共四十五页。 导 论 我认为，当今企业的竞争，归根到底还是人才的竞争。尤其是在企业加入WTO以来，企业人才观念更为强烈和明显。 1、某猎头公司的“黑名单”引发的思考； 2、实战派认为：拥有什么样的人才，就做什么样事业，人才决定事业结构和战略目标； 3、理论派认为：谁拥有了人才，谁就拥有了 经济快速发展的主动权； 28/08/2003 久恒燕园管理咨询 第二页，共四十五页。 人才流动现象引发的思考 从国外回光华管理学院的副院长张林教授，在讲中国企业能不能长大时说：你一定要知道掌握关键技术和管理水平的人才一定在流动，他们最有可能离开你，自己开店，成为你的竞争对手，使企业时刻面临挑战！所以我们对流动现象有必要进行研究，防止类似事件发生。 28/08/2003 久恒燕园管理咨询 第三页，共四十五页。 现象1、我在深圳一家证券公司做管理顾问时，他们刚从市场上招进一些普通员工，他们不是公司的核心层，但他们都开着车来上班！ 像他们这些人为什么来工作？他们不再是为基本生活没有保障，他们有车、有别墅。是不是通过自己的努力，借助企业来实现自我呢？ 现象 28/08/2003 久恒燕园管理咨询 第四页，共四十五页。 现象2、我在温州给一个比较大的民营企业——报喜鸟，做企业文化团队建设培训时，我知道有一个人就是基层管理人员，但是他总是问我关于董事会的事情，我觉的很奇怪，后来才知道他是另一个大企业的董事长、最大的股东，自己的企业办的很成功，觉得没事干，在家也闲着，出来找个事做。我以为这是一个很特殊的现象，后来听企业的说在温州这样的事情很多。 这说明什么？工资几千块，奖金几百元，对他们来说已不是很有意义了；如果你是企业的管理者，没有注意到这些，又怎么管好企业！ 28/08/2003 久恒燕园管理咨询 第五页，共四十五页。 现象3、我有朋友是中国平安保险公司副总，与他谈到人才流动他很不理解，为什么我们公司花那么多钱，把他们送到国外学习，回来就走了。老总是要设计一些措施、制度把他们留下，后来请了麦肯锡！ 这又为什么？你把他们送出去学习，目的不是就为了留下他们吗？但是你没有实现，道理很简单：是利益和风险共存，走是因为他能力提升高了，公司没有发展空间了；这个不但在中国有，在华尔金融界流动率还要高；北大76%、清华80%人才都流到国外或外企； 28/08/2003 久恒燕园管理咨询 第六页，共四十五页。 现象4、近几年IT行业发展的特别快，已成为技术领先、经济增长最快的行业之一。但也存在人力资源管理落后问题。 例如：某知名企业自93年以来，每年都招收150多名大学生，截止03年，十年间共进大学生1800多人，可是职工总数与93年相比几乎没有什么变化。 这意味什么？大学生都没有留住！为什么没有留住呢？是否在人才开发上存在很大的问题，这必须引起管理者的高度重视。 28/08/2003 久恒燕园管理咨询 第七页，共四十五页。 现象5、同样是一个IT企业，创业于87年，和联想做的差不多是相同的事业，性质为（家族）民营。但是联想在87年在经过公司改制以后发展很快，而广东这家民营企业却没有做过联想，为什么？ 人少机构多，家族色彩比较浓； 公司战略目标不明确，模仿和校仿竞争对手比较明显； 公司缺乏规范的知识管理，部门协作和信息共享困难； 人力资源管理体系不科学，与公司发展战略和文化脱节； 业绩考核流于形式，考核基本按遵守公司制度好坏来定； 主要原因 截止2000年，公司共经历13年的发展，员工自动跳槽高达1000人次；其中有68%的人都能够独立做项目； 13年中，高级技术人员被竞争对手挖走6人，猎头公司人次； 主要现象 28/08/2003 久恒燕园管理咨询 第八页，共四十五页。 现象6、通过经验总结传统企业主动离职人员的数量、结构、素质，发现一个明显的特征： 知识水平越高