企业战略管理培训教材.pptVIP

5. 市场势力理论 横向并购：增加话语权，实现垄断利润。 纵向并购：对原材料与销售渠道的控制。 第九十四页，共一百六十六页。 6. 税负理论 当企业出现过多的帐面盈余时，并购降低税负支出。 亏损递延条款：如果企业在一年中出现亏损，不但可以免付当年所得税，亏损可以向后递延，在抵消今后各年的盈余后再交纳所得税。 可转换债券：债券利息的税前支付。 第九十五页，共一百六十六页。 并购后整合 “行百里者半九十”，并购后整合具有“99度+1度”的功效。 实施并购战略后能否实现预期的效果，取决于并购后整合的效率和速度。 第九十六页，共一百六十六页。 1. 组织结构的整合 规范、科学的治理结构。 合并同类项：对重合的职能部门、战略业务单位进行精简。 明晰界面：确定不同战略业务单位的界限。 第九十七页，共一百六十六页。 2. 管理制度的重组 吸收合并：并购公司管理制度移植到目标公司。 新设合并：难度较大。 管理信息系统的重组。 第九十八页，共一百六十六页。 3. 人事安排的重组 高层管理者的重组。 冗员的处理。 4. 公司文化的重组 文化重组的难度最大。 第九十九页，共一百六十六页。 案例：青岛啤酒的并购战略 外部环境分析 燕京、华润两大竞争对手严阵以待。 从90年代初开始，洋啤酒进入中国，1999年初达到46个。 1999年啤酒产量突破2000万吨，仅次于美国，但大多是中小型啤酒厂。 彭作义：前有狼，后有虎，中间一群小老鼠。 第一百页，共一百六十六页。 内部因素分析 产量第一的青岛啤酒1999年的107万吨产量只是百威的零头。 1999年仍有40%的酒销在山东。 1991年入选首届中国十大驰名商标。 管理体系 一个中心：科学严格的管理与和谐的人际关系相结合； 六个体系：质量保证、生产运行、人力资源管理、市场营销、财务管理、发展创新； 两个支撑：企业文化和工艺技术。 第一百零一页，共一百六十六页。 基本对策 1996年6月，原青岛市计委主任李桂荣出任董事长，擅长营销的彭作义出任总经理。 利用青啤的品牌优势，通过开展并购活动，推行高起点发展、低成本扩张的发展战略，抢占国内主要中心城市、啤酒高消费地带，扩大企业规模和市场份额，以迅速提高竞争实力。 第一百零二页，共一百六十六页。 1995年 西安汉斯啤酒饮料总厂 蓝妹啤酒（青岛）有限公司 1997年 日照啤酒厂 青岛北海啤酒厂 1998年 山东花王集团啤酒厂 平原县啤酒厂 鸡西兴凯啤酒厂 第一百零三页，共一百六十六页。 1999年 马鞍山功勋啤酒厂 荣成东方啤酒厂 山东南极洲集团股份有限公司 黄石市啤酒厂 安丘市啤酒厂 马鞍山青工国有资产经营有限公司 广东皇妹酿酒有限公司 湖北应城市啤酒厂 上海啤酒有限公司 八仙生啤啤酒厂 广东伊组佳啤酒有限公司 滕州市啤酒厂 徐州市金波啤酒厂 广东三水强力啤酒厂 芜湖大江啤酒厂 彬州兴啤啤酒厂 潍坊潍城啤酒厂 第一百零四页，共一百六十六页。 2000年 垫江啤酒公司 山东卢堡啤酒公司 黑龙江龙泉啤酒公司 浙江海尔波酒业公司 斗门南星麦芽公司 金都啤酒厂 黑龙江玉泉啤酒厂 泸州啤酒厂 台儿庄麦芽厂 徐州汇福集团 廊坊市啤酒厂 陕西渭南啤酒厂 鞍山轻工公司 嘉酿（上海）啤酒公司 亚洲双合盛五星啤酒公司 三环亚太啤酒公司 第一百零五页，共一百六十六页。 2001年 宿迁啤酒厂 第一家（福建）啤酒厂 漳州五星级酒厂 江苏太仓啤酒厂 广西南宁万泰啤酒厂 富利运天门啤酒厂 富利运随州啤酒厂 第一百零六页，共一百六十六页。 效果 产销量：从1997年的56万吨上升2000年的186万吨，2003年达280万吨。 市场占有率：1996年3%，2001年11%，2002年12.8%。 总资产：从1997年的36亿元增长到2000年72亿元，2003年90亿。 品牌价值：从1997年的34亿元增长到2000年的59亿元，2003年167亿元。 第一百零七页，共一百六十六页。 好处 低成本扩张：自己投资兴建200万吨产能的企业，直接投资为60亿元；1997-2000年，投入资金20多亿元，扩大产能200多万吨；收购廊坊5万吨啤酒厂，仅用400万元。 大范围出击：建立了全国性销售网络，减少并打击了竞争对手。 第一百零八页，共一百六十六页。 问题 1. 做大与做强的矛盾。 被并购企业1/3亏损；1/3持平；1/3盈利。 2001年金志国任总经理，实施“内涵式发展”战略，提出从“做大做强”向“做强做大”转型。 第一百零九页，共一百六十六页。 2.资金压力不容乐观。 年度 上年盈利 资本支出 资本缺口 1999年 0.63亿 8.4亿 -7.77亿 2000年 0.58亿 10.2亿 -9.62亿 第一百一十页，共