第2讲 在招聘过程中如何为经理建立必备的技能.pdfVIP

经理怎样控制招聘成本 通常，部门经理都希望招聘时钱用得越少越好，人招得越快越好。 因为招聘的成本不算在人力资源部，而是算在每一个用人的部门。同 时，要提醒大家注意：如果你招到一个人，这个人3个月试用期都没过 就因为技能不合适而被辞退了，然后这个职位又空出来，你又按这个流 程重复了一遍，证明它真的是空缺要到外部招聘，到那时你打的广告 费，参加招聘会的费用，用的猎头费，所花费的成本都要算入这一个人 的成本里。换句话说你招的人走了，后来招的人所花的钱也要算在这个 职位的成本里，所以招到能胜任本职位的人是很重要的。我们上面说的 招聘渠道里建议大家用员工推荐，其实就是为了节省招聘成本。这是花 钱最少的一种招聘方法。 表2-1 部门招聘成本控制表 所需职务 空缺职位数 拟采取招聘方式 预算费用 基层员工 中层经理 高层经理 人力资源部意见： 负责人签字： 年 月 日 总经理审核意见： 签字： 年 月 日 花钱最多的首推是用猎头，因为猎头通常会收这个人年薪的1/3， 最少也要收到1/4的费用，作为猎头费。但是有的时候关键的职位，比 如说副总裁，很高级的技术总监，因为市场上没有多少这类人，此时， 一定要用猎头来对症下药，以保证在最短的时间内让他发挥最大的才智 作用，那才是你最省钱的时候。所以不要只看猎头费很贵，有时一些关 键职位必须要用猎头。 人力资源部和部门经理要各尽其职 通常，销售、市场这些部门的经理最容易跟支持部门发生矛盾。比 方说财务，总是催着他们交各种各样的报表、各种各样的报销、各种各 样的预算，很麻烦。人力资源部也是这样，今天要考核了，明天要培训 了，后天要参与面试了，他们觉得我们这些所谓的后方支持部门很麻 烦，通常这两大阵营难免有些磨合不了的矛盾。 针对这种情况，我们不妨先来一个预防性管理。就是说我们先想一 想能用什么办法来划清责任，这样矛盾不就减少了吗？我们建议大家应 经常看看《经理指南》。把一本《经理指南》放在经理的案头，他想不 清自己的职责有哪些时，翻开来一看：面试中我应该干这个……招聘中 我应该干那个。这样对经理就能起到很好的提醒作用。 表2-2 经理招聘指南 人力资源部工作 一线经理工作 规划招聘过程 辨认招聘需要 实施招聘过程 向人力资源部传达招聘需要 评价招聘过程 参与向候选人传达信息 为经理建立必要的技能 在开招聘会之前，作为人力资源部经理，一定要设法把那些参加招 聘的人聚在一起，用半小时的时间大家沟通怎样用同一类语言说话，这 里面包括： (1)告诉部门经理们如何描述公司的主营业务。 (2)提供有关事实及数据。这里你要非常警惕，什么该说什么不能 说，在招聘过程中，甚至在面试过程中，有一些人并不是来面试和应 聘，而是来探听情报的。这里面有猎头、有竞争对手，也有你的客户。 即使他站在你对面，你也不知道他到底是干什么来的。所以要求大家绝 不能把一些敏感的数字轻易地告诉任何陌生人。这时候大家要达成一致 意见，什么样的销售数字可以往外报，什么样的数字绝对不能说。 (3)描述公司的历史一定要实话实说，而且使用统一的年数。 比方说我们公司有180年的历史，原来做什么，后来又逐渐转向什 么，用这种专业化的语言来告诉大家，而不用我们成立几十年了，100 多年了，或者几年