企业全面预算管理实践问题分析 ——以万科房地产为例.docxVIP

企业全面预算管理实践问题分析一以万科房地产为例 通过以后在上交到万科企业董事会进行审核;预算委员会掌管着整个预算的组织 与实行。 .预算管理的内容 万科企业预算管理主要内容涵盖了现金流量预算、投资预算以及损益预算。 现金流量预算依据收支两条线、量入而出、确保重点、略有节余的原那么 进行编订，其内容涵盖了现金流入、流出、盈余或缺乏的运算，以及对盈余局部 使用方案或对缺乏局部进行筹措等。 投资预算就是根据万科企业开展计划，运算工程所需要的现金流出量。 损益预算涵盖了销售、生产、期间本钱、生产本钱、人工本钱还有物资采集 等预算。 .预算编制的程度 万科企业一般在第四季度进行预算的编制，具体时间安排为：10月上旬， 召开预算委员会工程会议H■月中旬，开展生产与销售预算的编订方月份下旬， 对销售费用、收入和利润目标进行预估；十一月上旬，将各个机构上交的预算给 予整理与归总，对方案给予适当的平衡，实现总预算的编订；十一月下旬，预算 委员会对总预算给予审核；十二月上旬，董事对总预算给予审批；12月中旬， 完成对预算指标的分解以及落实。 在设定预算的时候，将现金流量预算的编订当作主要重点，首先由总预算确 定现金流量年度掌控总额，在对指标可以划分，从而明确各个工程机构的现金流 量，实行年度总额掌控；在根据生产运营的具表达状，将月度现金流量给予整体 平衡，明确各个责任机构月度总额掌控指标；最后将各个责任机构的现金流量月 度掌控指标利用资本结算机构实行按日控制。 年底将预算指标给予划分，主要具有两个步骤：首先就是由万科企业预算委 员会将获得董事会通过的预算目标，给予划分，从而落实到各个主观机构（或者 是预算责任中心），在由各个业务机构将指标划分到各个预算责任机构；其次就 是由各个预算责任机构将万科企业下发的预算责任指标依据自身具表达状，将其 给予进一步分解，炉石到各个科室、车间、班组以及个人。这样就可以在公司内 部构成一个指标分解系统。 为了保障预算管理的威性与严谨性，万科企业在进行调节时，不需要对企业 年度运营总目标给予调节，只是需要对那些无法适应市场开展而造成万科企业总 目标的完成遭受到影响的分工程标给予适当调节。 （三）万科房地产企业全面预算管理分析本文依据万科企业全面预算管理的实行情况，研究出其主要具有的一些特征: 万科企业在开展预算管理时主要是将现金流当作主要重点，开展预算管理。 在设定预算时，主要就是要进行预算编订从而保障各个预算工程间互相平衡。将 现金流量管理当作主要重点的全面预算管理模式，更为清晰的阐述了公司资本管 理目标，让措施能够更为有效、资本掌控实力更强。 万科企业使用的是从上到下、从下到上的上下互相结合”的方式。使 得万科企业全面预算指标真正地分解并落实到实际生产经营中的各个环节、各个 部门，从而渐渐建立起环环相扣、各负其责、纵横交错的责任掌控系统，也可以 让万科企业总目标和各个责任机构的局部目标有效的结合在一起，给总目标的完 成带来依据。 万科企业开展授权审批制度。董事会授权预算委员会，并对方案给予审核， 保障预算管理具有一定的威性与严谨性。 （四）万科房地产企业全面预算管理中存在的问题 .没有做到全过程控制 对全面预算管理进行掌控时，必须要全面落实在预算编订、实施、回馈、研 究、评判以及审核的所有流程里，该万科企业在进行预算管理时，只是位于预算 的编订、实施与回馈上，并未对评价与审核进行涉及。审核是验证预算编订是不 是合理的主要标杆，给审核评判各个机构业绩以及生产运营成果带来主要根据, 也是对企业职员进行激励的一种方式。预算考核的缺失或者考核不力，可能造成 企业预算目标不能很好地实现。 .没有做到全方位编制 全面预算管理必须要从投资、资金、销售等所有环节进行预算，而该万科企 业只是涵盖到损益类、现金流量以及投资的预算，并未对资本负债表、预估利润 表以及预估现金流量表进行编订，从而导致编订不够完善。另外，其编制时候, 没有依据具体的施工阶段进行考虑，只是简单依照百分比进行估算， .片面追求严格的预算控制模式 由于万科企业是实行以现金流量为核心的全面预算管理模式，再加上董事会 对万科企业预算委员会的掌控权，有可能造成在资金支出的审批上过于集权，审 批的程序也过于繁琐，影响资金支出的时效性，从而导致所编制的预算在执行过 程中难以发挥作用。 表3-1 2014-2017年收入分类占比表3-1 2014-2017年收入分类占比 收入工程 2014 年 2015 年 2016 年 2017 年 装卸及客或代理 业务 40.68% 37.36% 36.86% 16.69% 综合物流 4.52% 11.70% 9.29% 4.90% 商品销售业务 54.79% 50.31% 52.93% 7838% 房地产销售 0.00% 0.63