某公司战略选择概述.pptVIP

研发 生产 营销 售后服务 研发 生产 营销 售后服务 菲利普莫里斯公司 烟草业 啤酒业 研发 生产 营销 售后服务 研发 生产 营销 售后服务 宝洁公司 尿不湿 纸巾 范围经济的两个例子 第三十一页，共五十八页。 多元化战略时应注意的问题 （1）客观评估企业多元化经营的必要性和能力。 （2）坚持把主业做好之后再考虑多元化。 （3）新业务与现有业务之间最好有一定关联。 （4）建立横向组织一协调不同业务单元的关系。 第三十二页，共五十八页。 目标三 公司发展战略的发展方式 第三十三页，共五十八页。 公司发展战略的实施方式 企业内及资金扩张方式 内部发展 依靠企业自身能力实现增长，但过程缓慢。 收购 通过参股或收购形式取得另外一家公司的经营权。主要有四种。 合资经营 由两个或以上的母公司联合建立一个独立的公司。 第三十四页，共五十八页。 1.内部发展（Organic Growth） 又叫内部创业，是公司内部依靠自身的人、财、物力实现公司的发展。 优势 缺点 可以逐步投资 无文化冲突和控制问题 方式灵活 容易获得政府许可 如果失败便于终止 风险较小 缺乏新业务的经验 不容易吸引投资资金 进入门槛高 发展太缓慢 无法获得技巧、声望等成功关键战略能力 第三十五页，共五十八页。 2.收购（Acquisition） 是指一个公司通过产权交易取得其他公司一定程度的控制权，以实现一定经济目标的经济行为。 优势 缺点 实现快速增长 获得协同效应 获取必要战略能力 克服行业进入障碍 可以选择最合适目标 易获得资金提供者 达到规模效应，控制产业竞争，提高谈判能力 产品捆绑 复制商业模式 非常昂贵 协同效应无法自动获得 造成文化冲突 法律限制 问题也一块被收购 需要高超变革管理技巧 第三十六页，共五十八页。 是指一个独立的公司实体为两个或两个以上的母公司联合所有。 3.合资经营（Joint Venture） 优势 缺点 可以分摊成本和风险 彼此学习和利用外部资源 关注相对优势 降低政治和文化风险 彼此合作好于相互竞争 合资方容易发生冲突 让合作者学习到企业核心能力（技术或管理方法） 缺乏彼此承诺和保证 需要强力的中央构架 转移成本增加；绩效评估复杂 第三十七页，共五十八页。 企业外扩张方式 Chapter8 5. External Relationship 战略联盟 Strategic alliances 企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等方面进行合作，以相互利用对手资源。 虚拟运作 Virtual Organisations 利用网络卫星等高科技通信和流通技术组成的不受地域时空限制的经营性组织。 外包 Outsourcing 企业通过外包手段把一些企业的非专长领域交给其他企业做，而专心于本企业的优势领域。 许可与合作协议 特许经营 Franchising 企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者进一步生产加工。 第三十八页，共五十八页。 1.战略联盟（Strategic alliances） 是两上或以上企业为达到共同战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。形式包括从非正式协议、伙伴关系到正式的合资公司。 原因： （1）获得技术能力或制造能力； （2）进入特定市场； （3）降低财务风险； （4）降低政治风险； （5）取得或维持竞争优势。 形式： （1）契约性协议； （2）定牌生产； （3）特许经营； （4）相互持股； （5）合资经营； 第三十九页，共五十八页。 2.外包（Outsourcing ） 是指企业动态地配置自身和其他企业的功能和服务，并利用企业外部的资源为企业内部的生产和经营服务。 “非核心的”和“非战略性的” 优势 缺点 降低成本 克服企业短板 增加战略灵活性 使企业专注于核心能力 失去控制 过于依靠供应商 供应商同时服务竞争对手时可能导致机密泄露 合同难以达成（长合同导致企业的“陷入”） 失去内部技巧 使管理者不去解决问题而是把问题丢到外部 第四十页，共五十八页。 3.虚拟企业（Virtual organizations ） 是战略联盟、外包的极端形式，指企业将其经营活动尽量都交由其他企业执行。 虚拟企业具有以下几个特点： 虚拟企业和大量的潜在伙伴合作，他们各自具备互补竞争优势； 大量投资于通讯能力的移动性和响应力以解决距离问题； 同步和并行是合作者之间的关键问题； 各个伙伴之间必须建立信任； 大部分虚拟组织都有一个核心单位。 第四十一页，共五十八页。 四川师范大学 张全成 Chapter 5 公司战略选择 Strategy Management Strate