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3、五问法 对一个问题连续用五问法反复问，找出问题原因，可直接下对策 五问法： 三个层面： 1、为什么会发生？从制造角度考虑。 2、为什么没有发现？从“检验”角度考虑。 3、为什么没有从系统上预防发生？从“规范”角度考虑。 每一个层面连续5次或多次询问，得出最终结论 例如：问题1：为什么机器停了？ 答案1：因为机器轴承坏了 问题2：为什么轴承会坏？ 答案2：因为润滑不足 问题3：为什么润滑不足？ 答案3：因为润滑泵坏了。 问题4：为什么润滑泵坏了？答案4：因为杂质跑里面了 问题5：为什么杂质跑里面：答案5：因为防护不到位 备注：五问法指的是连续发问，不一定都是五个问题，只要发现问题根源即可。 第三十一页，共五十九页。 4.方案流程 类型 流程 说明 对策 主题 做什么 要做的是什么？该项任务能取消吗？ 取消不必要的任务 目的 为什么做 为什么这项任务是必须的？说明原因 位置 在何处做 在哪做这项工作？必须在哪做 改变顺序或组合 顺序 何时做 最佳时间？必要吗？ 人员 谁来做 谁来负责?别人可以吗？ 说明原因 方法 怎么做 如何做？是最佳方案吗？与其他方案对比 简化任务 成本 花费多少 现在花费多少？改进后花费多少 选择最佳方案 第三十二页，共五十九页。 改善对策 第三十三页，共五十九页。 对 策 拟 定 / 决 策 分 析 ① 对 策 拟 定 主 要 利 用 如 脑 力 激 荡 法 来 产 生 可 能 的 解 决 方 案 思 考 的 目 的 在 于 尽 量 追 求 方 案 的 数 量 ② 决 策 分 析 决 策 分 析 是 要 从 目 标 点 出 发 ， 找 出 最 能 完 成 此 一 事 项 的 选 择 方 案 最 后 针 对 选 定 的 决 策 ， 评 估 是 否 有 负 面 影 响 做 成 风 险 评 估 。 宁 可 选 择 不 十 分 理 想 ， 但 风 险 小 的 方 案 ， 避 免 去 选 择 接 近 理 想 ， 却 具 有 危 机 的 方 案 第三十四页，共五十九页。 实时追踪/效果确认/再发防止 ① 决策的执行进度可使用甘特图，列出行动计划表以“谁做、时间安排”的原则进行追踪 ② 效果确认 ——可采用检查表→推移图→柏拉图的程序来搜集数据，确认行动方案的有效性及比较 [改善前]和[改善后]的结果，进行检讨 ★再发防止 ——考虑未来可能发生的状况，寻找弱点→可能不利影响→可能原因及防止方法 →预防失败如何应变的逻辑步骤，使影响减至最低 第三十五页，共五十九页。 问题点： 目标设定: 行动计划周期： 年 月 日 到 年 月 日 决策事项 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 负责人 成本 甘特图 行动计划表 决策事项应再细分至可执行的工作项目 第三十六页，共五十九页。 改善手法 品质管理 采购管理 生产管理 第三十七页，共五十九页。 品质管理 采购管理 工程管理 常用工具：特征要因图、检查表、柏拉图、散布图、 层别发、直方图、管制图 工程：商品被制造的过程 工程分析：一连串的工程调查与分析 追求：准确、更好、更省钱、可行的、更容易、更快 价值分析，对采购物品进行价值、效率、质量分析 第三十八页，共五十九页。 分析法 1、可不可以删除不要了？ 2、可不可以将其合并？ 3、顺序可不可以更改？ 4、可不可以简单化？ 第三十九页，共五十九页。 删除：许多操作可能是不必要的，只是在循规蹈矩的操作，删除是最好的方式 合并：将两种以上的动作结合在一起，二个操作合并在一起，可以省掉其中很 多工序。 重组：改变顺序、地点及人员的可能性，这些改变可能引出删除和合并的灵感 简化：在删除、合并及重组等操作完成方案后，应该讨论如何使各项操作简化， 提高效率及易用