某公司产品战略决策分析教材.pptVIP

* 忽视了非相关多元化战略的适用条件 企业所在行业逐渐失去吸引力； 企业销售额和利润下降； 企业没有能力进入相关产业； 企业具有进入新产业所需的资金和人才； 企业有机会收购有良好投资机会 第二十一页，共四十一页。 * 忽视了非相关多元化战略的适用条件 春都集团的多元化经营项目，多数通过并购的方式实施，但并购过程中忽视了以下问题： 企业整合的困难 超值购买现象 高额借贷问题 管理者关注过多问题 创新能力减弱问题 第二十二页，共四十一页。 * 违背了基于核心能力的多元化发展理论 春都核心技术（优势）： 精瘦肉含量高、保质长 春都并没有基于核心能力发展而导致的劣势： 1.火腿肠技术含量不高，容易被模仿或替代 2.决策失误： “春都工程”没有重点投入； 拆除了屠宰生产线，发展失去了根基； 采用降低成本的办法争夺市场。 第二十三页，共四十一页。 * 缺乏多元化战略评价体系 多 元 化 评估是多元化战略必不可少的阶段 第二十四页，共四十一页。 三、给春都量身定做总体战略 第二十五页，共四十一页。 * 总体战略形貌描述 第二十六页，共四十一页。 * 1.事业划分方式 传统的集权型组织结构固有的弊端并不适应现在的经济发展形势和企业不断扩张的规模 为了适应在多个业务领域和不同地区经营的大型企业的需要，分权式组织结构开始出现 第二十七页，共四十一页。 * 1.事业划分方式 第二十八页，共四十一页。 * 2.生命周期交替状态 一般来说，企业的发展都遵循这样的生命周期：初创期，成长期，成熟期，衰退期。 基于企业的成败得失经验和教训，新春都应该选择在实力允许范围内走相关多元化产业发展之路。 春都进入了一个新的发展时期。注重多角化经营的限度和范围，大力发展相关产业，对产品结构进行优化升级，加强产销一体化进程，发挥各方竞争优势，在食品产业这篇红海之中，开辟自己的一片“蓝海”。 第二十九页，共四十一页。 春都战略决策分析 第一页，共四十一页。 * 走近春都——会跳舞的火腿肠 “跳动的火腿肠”再也跳不动了，昔日的车水马龙一去不复返了，“门前冷落鞍马稀”，恰是当前春都集团的真实写照。春都落得今日的光景，肯定有些鲜为人知的故事，这里我们不春都人所走过的历程，者们树一面“照妖镜”。 妨从春都兴起开始，回顾找寻些许的启示，为后来 第二页，共四十一页。 * 公司大事记 1958年，洛阳肉联厂成立。 1986年，洛阳肉联厂引用日本火腿肠设备，生产出中国第一根“春都”牌火腿肠，自此春都人走上发展的快车道。 从1988年开始，春都集团开始对外扩张。兼并了洛阳食品公司等企业11家，全资收购郑州群康制药厂等6家，对河南思达科技集团等24家企业进行参股或控股，集团员工从1000来人很快突破1万人，春都资产平均每年以近6倍的速度递增，由1987年的3950万元迅速膨胀到29.69亿元。 第三页，共四十一页。 * 公司大事记 1993年12月，春都集团冷库发生火灾，损失达4000多万元，自此春都开始走下坡路。 1994年9月，春都与美国宝星投资公司等5家外商合资，吸引外资折合人民币2.9亿元，但后来合资失败，春都一次损失1亿多元。 1996年6月，春都集团公司成立。 1997年4月，经国务院批准，成为120家股份制试点大型企业集团之一。 1998年12月，春都A公开发行6000万股，募集资金4.24亿元。 第四页，共四十一页。 * 公司大事记 1999年5月，“春都之父”高风来因病去世。 2001年12月，春都集团将春都A的4720万国有法人股卖给洛阳港兴房地产开发有限公司，将16，129，082股国有法人股卖给洛阳明花集团有限责任公司，从而，春都A的第一大股东变更为洛阳港兴房地产开发有限公司，春都集团退居第二大股东。 第五页，共四十一页。 一、春都的兴起与衰败 ——春都之“春”“夏”“秋”“冬” 第六页，共四十一页。 * 春都的春天 春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂。肉联企业的“国营一把刀” 的垄断，使行业内无所谓竞争，也不存在危机。这一体制一维持就是30多年。 1985年，猪肉价格放开，面对突然放开的市场，春都人无所适从，洛阳肉联厂屡遭挫折。面对此景，洛阳肉联厂把目标锁定在“引进高技术、开发新产品”的高起点上。 1986年，春都人的带头人高风来引进了第一台日本火腿肠设备，为春都人播下了希望的种子，半年后，起名为“春都”的中国第一根火腿肠在洛阳肉联厂诞生。 第七页，共四十一页。 * 春都的夏天 首批火腿肠投放市场时，消费者的接受程度并不高。最初洛阳肉联厂的火腿肠举步维艰。 为打开局面，1989年，春都付出58.9万元，在中央电视台做了广告，春都人一炮打响，春都迅速兴旺起来，这根“会跳舞的火腿肠”走遍大半个中国，“春都进万家，宾朋满天下”的广告深入人心