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八个问题—NO.2 一个单位设立部门应考虑哪些因素，原则是什么？ 1企业根据分工的原理，要按工作和业务的需要，划分为不同部门。各个部门隶属 一个经理来掌管、控制、协调或者计划。大的部门可以再细分为子部门，从而形成复杂的多层次企业内部结构。 2考虑因素：业务需求，公司规模 3 原则： 目标任务 分工协作 管理幅度 集权分权 稳定适应 返回 第三十页，共五十九页。 八个问题—NO.3 部门与岗位关系 岗位是构成部门的成分，部门的职能由众多岗位职能组成，部门职能的实现也以岗位职能的实现为基础。 返回 第三十一页，共五十九页。 八个问题—NO.4 如何定岗、定编 1定岗是定编、定薪的前提 2定岗定编的目的是实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配，以达到“人尽其才、才尽其用”的目标 3遵循一个原则、三个依据。 4定岗定编的基本依据是企业的发展战略、业务目标 5定岗定编的具体依据是工作流程 6定岗定编应从业务人员着手 7岗位设置的常用形式 第三十二页，共五十九页。 一个原则，三个依据 1可以缺岗、不可缺职责的原则。（设立专职还是由某个岗位兼管） 伴随着企业规模、业务范围、营业收入、市场地位、竞争环境的不断变化， 企业的各项工作会变得日趋复杂而繁重，所以一些大型企业里有许多中小企 业没有的职位，完全可以由人力资源总监/经理/专员兼管即可。 例：一个萝卜几个坑 2依据组织成熟度、工作相关度和工作强度定编定岗。 组织发展愈是成熟，其员工/岗位的专业化分工程度也就越高，岗位设置也就越细致；否则可以直接将相关度高的工作职责合并同类项到一个岗位中；而工作强度不能太高，否则员工吃不消，但工作强度太低，会增加成本。 工作强度；员工素质技能、工作流程、工作内容、信息化程度 例：龙多不治水 第三十三页，共五十九页。 岗位设置的常用形式 常用的有三种： 1基于任务的岗位设置 将明确的任务目标按照工作流程的特点层层分解，并用一定形式的岗位进行落实。 优：工作目标和职责简单明了，易于操作 缺：只考虑任务的要求而往往忽视在岗者个人的特点，时间一长，员工的积极性变低 2基于能力的岗位设置 任务种类是复合型的，职责也比较宽泛，相应的对员工的工作能力要求全面。 优：岗位的工作目标和职责边界比较模糊，使员工不会拘泥于某个岗位设定的职责范 围内，从而有发挥个人特长的余地，进而使企业具有应对市场变化的弹性 缺：会因为员工的灵活性加大而带来工作成果的不确定性上升。同时，由于对员工的 能力要求高，劳动力成本和培训费用也会相应增加。 3基于团队的岗位设置 是一种更加市场化、客户化的设置形式。 优：能迅速回应客户、满足客户的各种要求。又能克服企业内部各部门、各岗位自我 封闭、各自为政的毛病。 缺：对企业内部的管理、协调能力要求很高，否则容易出现打乱仗。 返回 第三十四页，共五十九页。 八个问题—NO.5 岗位与员工，员工与部门的关系 1岗位确定了员工的责任与工作内容以及员工的工作素质，岗位依靠员工去具体实现。 2员工组成部门，员工通过具体的工作内容实现岗位职能，使得部门的职能得以实现。部门依赖于员工。 返回 第三十五页，共五十九页。 八个问题—NO.6 超市确定是否经营某种商品的因素有哪些？ 方法一：看其陈列面的大小，一般来说陈列面大的应该销售不会差; 方法二：看陈列位置，如果是放在黄金磁石点区间的，这些商品应该卖得不差; 方法三：看生产日期，若是生产日期离现在远的，说明商品已经在货架上搁置很长时间了，这种商品一定不会太好销，但若是生产日期很近的话，则说明这些商品动得快，一定比较畅销; 方法四：扮演顾客，问促销员或者是理货员，一般他们也会透露一些哪些好销哪些不好销的信息; 方法五：可以站在边上看顾客的选购情况，如果顾客过来选购得多的话，则说明该商品销得还不错，但如果顾客很少来挑选，压根儿连看都不愿意看的话，这种商品的适销性一定会很糟糕了; 方法六：可以找生产厂家或经销商验证，如果厂家对此信心足的，一定就销得还不错; 方法七：可以从互联网的网站中看大众点评的情况; 方法八：采购员可以根据自己的经验，从该商品的性价比、价格、包装、面对的市场竞争形势等来判断; 方法九：可以买一些样品回来，请同事们来判断，或者就放在某个门店进行适销。 返回 第三十六页，共五十九页。 八个问题—NO.7 商品定价（销售价）原则，方法？ 定价的原则： 1薄利多销的原则。“薄利多销、以量制价”是定价的基本原则。 2物有所值原则。所谓销售，就是以价格表现商品的价值，让顾客愿意购买。物有所值就是要求商品能提供给消费者的价值要大于或等于价格。这里所指的价值并不是生产过程中所形成的“价值”，而是指商品能满足消费者的需求程度，是由市场供求状况和消费者的