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优点： 由于项目在母体组织中完成，所以母体组织的设计和运营不需要太大改变； 在人员使用上有最大灵活性； 如果项目范围比较窄，可以有某一职能单位负主要责任； 职能部门的工作仍旧维持不变，让参与者意识到所在职能部门仍然是其职业发展的中心。 第九十四页，共一百五十九页。 缺点： 项目经常会缺乏重点，项目责任会由于给各个单位带来的好处不同时尤为明显； 不同部门之间的沟通与合作通常会缓慢而有限； 项目完成往往需要更长时间，反应长； 项目参与者的动机不够强，往往认为项目是一种额外的负担。 第九十五页，共一百五十九页。 将项目团队组建为专业团队 总经理 营销 工程 生产 客户服务 市场 销售 软件开发 硬件开发 质量 生产安排 装配 采购 项目经理 第九十六页，共一百五十九页。 专业团队的优势 在完成不会对日常运作产生直接损害的项目时，比较简单； 重点突出； 项目完成时间更快； 成员动力强，凝聚力高； 项目资源配置容易达到最优化。 第九十七页，共一百五十九页。 不足： 创建自我控制的团队成本昂贵； 项目独立实体强化弱化了和主业运营之间的结合，包括人员回归后的融合； 限制了用最好的技术解决问题； 全职项目人员回归的问题。 第九十八页，共一百五十九页。 矩阵形式组织项目管理 总经理 营销 工程 生产 客户服务 市场 销售 软件开发 硬件开发 质量 生产安排 项目总监 项目管理 项目经理2 项目经理1 项目经理3 第九十九页，共一百五十九页。 矩阵类型： 矩阵类型 项目经理 职能经理 职能矩阵 协调（制定时间表、检查表，搜集相关工作状况的信息），督促项目的权力是非直接的。 项目部分的管理，确定哪些人做哪些工作，并何时做完。 对项目参与者进行评估。 项目矩阵 项目范围确定、职能人员的安排、专家的工作，对主要的项目活动拥有最终发言权； 其对参与者的评估占有更大分量。 职能经理对其人员拥有权力，在需要时项目经理会相其咨询。 有时所在部门将作为分包商。 第一百页，共一百五十九页。 矩阵结构的优点 和职能部门中一样，资源可以在多个项目中共享； 具有一个正式指定的项目经理负责协调和整合不同单位的工作，可以保持整体性； 项目加载到职能部门之上，有合理的理由获得职能部门的全体技术和专家，同时专家能够和自己的职能团队保持联系，项目结束后有一个立身之地可以返回。 可以使企业内部专家和资源得到灵活使用。（职能单位可以提供由项目经理管理的人，而项目人员的贡献是由职能经理控制的） 第一百零一页，共一百五十九页。 潜在的缺点： 加剧了职能经理和拥有关键技能与看法的项目经理之间的紧张局面； 任何情况下的跨项目分享设备。资源和人员都会导致冲突和对希缺资源的竞争； 矩阵管理与命令统一的管理原则相违背； 理论上项目经理可以协调项目会加速项目的完成，实际上在各个职能部门之间的协商会使决策耽误，尤其在平衡矩阵中。 第一百零二页，共一百五十九页。 选择适合的项目管理结构 项目成功与否和项目经理拥有的自主与权力大小有直接的关系。 最好的系统是能够平衡项目与母体组织需要的系统。 有效 无效 及其无效 非常有效 第一百零三页，共一百五十九页。 组织文化 工作 成员认同感（对组织而非对他们的工作类型或专业领域的认同感） 组织 个人 小组重心（围绕组织而非个人组织的程度） 团队 任务 管理中心（管理决策考虑结果对组织人员的影响程度） 员工 独立 单位整合（鼓励组织的各个单位按照合作或相互依赖的方式运行的程度） 相互依赖 松散 控制（用规则/政策及直接管理监督手段监督和控制雇员行为的程度） 严格 低 风险容忍度（鼓励雇员具有进攻性、创新意识和风险探索意识的程度） 高 绩效 奖励标准（奖励合理性程度） 其他 低 冲突容忍度（鼓励雇员公开表达对冲突的看法及发表评论的程度） 高 方式 方式－结果导向（管理集中于结果而非过得这些结果的技术或过程的程度） 结果 内部 开放系统聚焦（组织在外部环境中监督并对变化作出反应的程度） 外部 第一百零四页，共一百五十九页。 识别文化特点 研究组织的物理特征：揭示组织内哪些真正拥有权力。以及组织在其业务操作中的规范程度； 解读组织：比如年度报告、任务阐述、新闻发布和内部通信等。 观察人们如何在组织中相互作用：组织开会中的效率问题等（速度、语言、决策风格、仪式或沟通方式）。 解释与组织有关的故事或传说等 第一百零五页，共一百五十九页。 组织文化对组织项目的意义 文化是水，项目是舟； 项目经理必须在具有几种潜在的差异的组织文化中工作，因此： 必须与母公司及其各部门的亚文化打交道； 还要不同程度的和其他一些项目相关的组织交往（供应商等） 很多情况下还有政府、社团群体等。 第一百零六页，共一百五十九页。 第九章、如何成为高效的项目经理 项目经理的关键之一是完成项目，必须在不同