武汉卷烟厂建议书.pptVIP

机密文件 请勿外传 第2稿 * 第一页，共三十二页。 前 言 谨致 武汉卷烟厂 尊敬的 胡建新厂长 暨各位领导： 首先对贵厂的热情邀请和愉快沟通，表示真诚的感谢！ 通过前期的沟通和实地调研，我们达成咨询合作的共识。在其后的短短一周时间里，德路科指定专业咨询顾问对国内外烟草行业的发展概况，进行了密集的信息收集与分析，以期望进一步准确和全面的理解贵厂的咨询需求，也促进德路科对贵厂管理现状的理解和评估。通过行业研究，我们可以从广阔的烟草行业背景，来理解贵厂的业务特性和发展方向，从而加强对贵厂管理系统的认识。这种前期的基础铺垫工作，有利于德路科更好的为贵厂提供专业服务。 本建议书是在上述工作的基础上编制的。除了向您汇报我们所搜集的一些有价值的行业信息，本建议书还将专门定义和说明我们本次合作的内容、目标、项目时间规划、人员安排以及项目报价等关键信息，作为我们进一步沟通的基础文件。我们将在就建议书内容达成广泛一致的基础上，正式签订合作协议。 期待着您的反馈。并真诚预祝合作成功！ 此致 上海德路科企业管理咨询有限公司 2004年9月19日 . 上海 * 第二页，共三十二页。 目 录 第一部分：德路科通过了解烟草行业来理解武烟（本稿省略该部分内容） 第二部分：项目的内容、目标与方法（P03） 第三部分：项目的实施规划与顾问团队（P51） 第四部分：项目的报价与承诺（P58） * 第三页，共三十二页。 武汉卷烟厂目标管理与绩效考评现状 具体管理举措 可能产生或存在的问题 集团每年给工厂下达一系列工作目标 工厂将集团下达的目标分解到各个科室 2004年提出全员目标管理并在5个科室试点 计划2005年建立全员目标管理和考核体系 集团给工厂下达目标时是否基于公司的长期战略要求和关键绩效驱动因素分析、是否科学的定义工厂的责任中心类型和内涵 缺乏上述考虑的目标下达往往流于一套僵化的指标体系和习惯性水涨船高的目标值设定模式 工厂所接受的年度目标，一方面指标众多且关键目标不突出，无法提供思路清晰重点突出的目标导向；另一方面指标体系的设计缺乏新意，满足于传统习惯指标和行业惯例指标的罗列，无法有效引导和促进广大干部职工积极创新和开拓 工厂目标分解到科室也可能存在上述相同性质的问题，缺乏工作流程的优化设计，未能坚持在流程分析的基础上进行工厂目标的分解，各科室目标的建立更多的偏向纯粹体现科室的具体职责，对流程绩效的关注力度不够 从整体观念上来看，尚未很好地将目标管理和绩效考评整合为统一的整体绩效管理系统，目标管理与绩效（人员）考评“两张皮”的情况比较突出 对全员目标管理的理解可能存在一定的偏差或片面性 * 第四页，共三十二页。 武汉卷烟厂目标管理与绩效考评现状 具体管理举措 可能产生或存在的问题 各科室工作目标包括量化指标和定性指标 各科室年度目标分解为月度指标 各科室基层员工的考评由本科室主管负责 考评实行以100分为基数的加分和扣分制 上述加分扣分的结果决定科室及其所属员工的薪酬分配 根据上述方式考评的结果进行末尾待岗制 考虑到各不同科室主管可能存在考核尺度的差异，厂领导会对科室考核的结果进行一定的平衡调整，最终决定末尾人员名单 如何保证量化的指标具有挑战性、如何寻找衡量目标之挑战性的外部标杆、如何避免平庸和无实质意义的量化指标 管理体系评估之类的定性指标，如何进行更为清晰与客观的定义、如何保证定性指标的考评不至于流于形式主义 如何解决目标过分拘泥于当前工作成绩的问题、如何以目标来鼓励和促进创新、如何做到以目标管理来真正促进可持续发展 年度目标分解为月度目标的时候，可能仅仅注重业务淡季和旺季的差异 100分为基数有限扣分加分的考评方法，即无法合理体现重大责任事故之类行为的严重后果，也无法公正体现关键领域重大突破之类行为的重要贡献，总之，因为100分制，可能大大稀释了员工行为的积极或消极效果，造成员工业绩评分普遍均衡趋同的局面，无法达到“人以群分”的考评效果 考评过分注重于让当事人事后承担不利或有力的后果，却大大忽视了事先导向、事中促进和事后反馈三关齐下的过程管理，忽视了员工能力和观念的持