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4. 项目成本控制分析工具 4.1 WBS全面详细估算法 4.2 自上而下估算 4.3 基于活动的成本预算 4.4 弹性预算法 4.5 零基预算法 4.6 学习曲线预算法 4.7 挣值分析法法 4.8 资源负荷图 4.9 时间—成本累计曲线 4.10 香蕉曲线法 第一页，共三十二页。 4.1 WBS全面详细估算法 WBS基础上的详细估算即利用WBS方法，先把项目任务进行合理的细分到可以确认的程度，如某种材料、某种设备、某一单元活动等，然后估算每个WBS的费用，形成项目成本的详细估算。 采用这种方法估算成本需要进行大量的计算，工作量较大，适用于对项目的重要部分或主要过程进行详细的成本估算。 应用概述 第二页，共三十二页。 前提条件 4.1 WBS全面详细估算法 项目需求的完整限定应包括工作报告书、规格书及总进度 表。 工作报告书指实施项目所需的各项工作的叙述性说明，应 确认必须达到的目标，包括资金等限制。规格书是对项目 工时、设备及材料标价进行估算的依据。总进度表应明确 项目实施的主要阶段、分界点及其他任何关键的决策点， 还应含有项目开始和结束的日历时间。 依据项目网络图编制WBS表，把网络图上的每一项活动当作一项作任务，在此基础上再描绘分工作任务。进度表和WBS表完成后，方可进行成本估算。 项目需求被勾画出来后，就应制定完成任务所必需的逻辑 步骤。在现代大型复杂项目中，通常是用网络图来表明 任务的逻辑程序。并以此作为下一步绘制CPM或PERT图 及WBS表的根据。 对项目需求完整 限定 制定项目工作的逻辑步骤 编制项目的WBS 第三页，共三十二页。 4.1 WBS全面详细估算法 应用形式（报告） 对每个WBS要素的详细费用进行估算，编制各项目分工作、分任务的费用汇总表，以及项目和整个计划的累积报表 WBS要素的详细费用 估算 绘制每个项目部门的计划工时曲线。如果部门工时曲线含有“峰”和“谷”，应考虑对进度表做出若干改变，以得到工时的均衡性 每个部门的计划工时 曲线 逐月总结项目活动的工时和费用，当项目费用必须削减时，以便项目负责人能够利用此表和工时曲线作全恒性研究 逐月的工时费用总结 编制逐年费用分配表，此表应以WBS要素进行划分，表明明年（或每季度）所需费用。此表实质上是每项活动的项目现金流量的总结 逐年费用分配表 对项目原料及支出进行预测，包括供货商的供货时间、支付方式、承担义务，以及支付原料的现金流量等 原料及支出预测 第四页，共三十二页。 4.2 自上而下估算 应用概述 自上而下估算，又称类比估算，是通过同以往形式相似、实质趋同的项目类比得出估算，实质上是一种专家判断法。 优点：项目整体成本估算比较准确，可以避免发生过分重视一些任务而忽视另外一些任务的情况。 局限性：不可能存在完全相同的两个项目；项目任务的成本费用估算分配上可能存在下层人员不满意的情况，而导致项目出现冲突。 第五页，共三十二页。 应用步骤 1. 项目的上层管理人员收集以往类似项目的有关历史资料，根据项目具体实际选择项目成本估算具体方法 4.2 自上而下估算 2. 项目上层管理人员依据自己的经验和判断，估算当前项目的总成本和各项目的成本 4. 继续向下传递项目成本估算结果，直到项目团队的最基层人员，最终形成项目成本估算文件 3. 将估算结果传递给下一层管理人员，并责成他们对组成项目和子项目的任务和子任务的成本进行估算 第六页，共三十二页。 应用方法 4.2 自上而下估算 单位生产能力估算法 根据行业内设计部门和项目主管部门提供的资料，以类似项目的单位产品成本乘以项目的设计生产能力就可以得到项目固定资产总投资估算额 I2=N2(I1/N1)，式中：I1为已建类似项目固定资产投资；I2为拟建项目固定资产投资；N1为已建类似项目设计生产能力；N2为拟建项目规划设计生产能力 生产规模 指数法 又称生产能力指数法，是利用已知类似项目投资额来估算不同规模的拟建项目投资额的方法 I2=N2(I1/N1)n×M，式中：I1为已建类似项目固定资产投资；I2为拟建项目固定资产投资；N1为已建类似项目设计生产能力；N2为拟建项目规划设计生产能力；n为生产规模指数；M为类似项目与拟建项目价格修正系数 第七页，共三十二页。 应用方法 4.2 自上而下估算 扩大指标 估算法 根据现有的类似项目的历史资料，求出各种资金率指标，从而对拟建项目流动资金进行估算的方法 项目流动资金额=项目销售收入×销售收入流动资金率，其中销售收入流动资金率指实现每百元销售收入需占用的流动资金量 项目流