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不减少IBM研究事业部的开支，保持研发团队的完整性，继续保持IBM的强大的研发能力，使IBM大型机和综合服务能力上高于如何竞争对手 将大量公司剩余的技术推向市场，以专利权转让的形式出售，通过出售技术使用权来支出研发费用并创造盈利 2002年获美专利企业10强揭晓IBM连续10年位居榜首,比位居其后的佳能多74％ 5亿元 15亿元 技术收入 1994年 2001 技术战略 彻底改变IB,M 的价值定位 服务战略 品牌和营销战略 技术战略 第十九页，共三十五页。 统一宣传口径，加大广告投入，由60家广告公司集中到一家 把公司的品牌形象从针对技术人员的技术性品牌转变为针对用户的服务型品牌 统一全球营销机构 品牌和营销战略 品牌和营销： 彻底改变IB,M 的价值定位 服务战略 品牌和营销战略 技术战略 第二十页，共三十五页。 市场细分 客户需求 竞争分析 主机业务定位 关键成功因素 92年日立、富士通同样性能的大型机价格是IBM的30％－40％，抢夺了市场 到92年IBM市场占有率下降到40％以下 可靠性高 优良服务和技术支持 价格合理 技术先进 忠实的客户群 技术领先 竞争力强的成本 包括软件、应用、网络、信息等在内的全面服务能力 客户端服务器 大型主机 超大型主机 及配套的服务 机会/问题 最大的大型机客户群体，希望有稳定、可靠、技术全面的供应商 价格差别太大时，客户会转向竞争对手 新的技术方案可能会使成本大规模降低 市场规模受到小型机的冲击 客户普遍对IBM不满 第二十一页，共三十五页。 接近成熟期 集中度最高 毛利率较高 投入10亿美元开发核心技术CMOS，使成本大幅降低 IBM 市场份额 价格 惠普 日立 成本线 IBM 市场份额 价格 惠普 日立 成本线 召开客户会议，主机降价30％ IBM 市场份额 价格 惠普 日立 IBM成本线 成本线 1 2 10元投入2001年收回190亿元 日立不久退出市场 IBM主机销售增长率 主机业务战略 把毛利降低到合理的水平参与竞争，保持市场份额 加大投入以大规模降低成本以目的研发项目CMOS 出售“联邦系统公司” 卖掉3100万美元的350件艺术品 以2以美元出售IBM总部大楼 4800万美元出售无用地产 大幅削减培训中心奢侈的经费 第二十二页，共三十五页。 PC机业务定位 市场细分 客户需求及购买行为 竞争分析 关键成功因素 进入门槛低 市场竞争激烈 市场主流是围绕WINTEL模式 外观设计个性化 主流硬件按摩尔定律更新 应用软件需求导向 WINTEL模式的结合程度 以低成本、低价格提供较高的配置 核心技术的研发能力 台式机 笔记本电脑 兼容机 机会/问题 随着Internet的发展，pc机的需求将迅速增长 便携式笔记本电脑将有更大的发展，毛利较高 第二十三页，共三十五页。 PC机业务战略 发展迅速 竞争激烈 毛利率下降 集中度上升 PC 退出和INTEL 在CPU领域的竞争，放弃POWERPC芯片的研发 IBM在pc领域的优势已经被WINTEL模式取代，但是IBM的客户仍有大量需求，完全退出PC市场将不利于IBM以客户为导向的服务战略 保留有优势的内存芯片开发和硬盘等存储设备的生产 主攻尚处发展初期的利润率高的笔记本电脑市场，树立THINKPAD品牌 退出 保留 进攻 第二十四页，共三十五页。 市场细分 客户需求及购买行为 竞争分析 客户永远是使用方便，功能强大，求新 供应商、品牌和宣传导向型，产品生命周期短，迅速更新 个人客户和企业客户、专业客户需求和购买行为差别较大 关键成功因素 众多的应用软件开发商主要是以WINDOWS为平台进行开发 MICROSOFT在操作系统一统天下，IBM的OS2的市场占有率只有5％ 大型机和PC机操作系统 大型机和PC机应用软件 中间件 软件业务定位 紧紧抓住客户的需求提前占领市场 大量、高水平的软件研发团队 专业人员和一般客户个性化设计 宣传和品牌 IBM的技术人员追求操作系统的稳定性，而忽视了客户并不在乎机器死机花的很少的时间 虽然操作系统市场占有率低，但1990年开始IBM是的世界上最大的软件公司，主要软件是随S/360大型机配套销售的 机会/问题 第二十五页，共三十五页。 什么样的战略使得IBM起死回生 战略规划培训教材 案例分析 根据《谁说大象不能跳舞》一书整理 第一页，共三十五页。 1 1993年IBM的状况 净收益趋势 65.6 37.2 59.7 -28.6 -49.7 -81 84 89 90 91 92 93 短期行为 1986－1993年年均增幅只有3％,远低于行业平均水平，93年比92年下降3％ 股价趋势 员工人数 25.6 30.15 93 92 万