产品经理与产品管理.pptVIP

产品开发管理依据、工具/技术与成果 1。业务计划 2。产品工作说明书 3。项目任务书 4。事业环境因素 5。组织过程资产 依据 1。项目管理 2。营销管理 3。财务管理 4。质量管理 5。绩效管理 6。通用管理技能 工具与技术 1。交付产品 2。测试报告 3。技术资料 4。服务资料 5。销售资料包 6。评审报告 7。组织过程资产更新 成果 第三十一页，共六十一页。 产品开发管理框架 产品线管理团队（IPMT） √ √ √ √ 管理市场细分并评估绩效 理解市场 市场细分 组合分析 制定市场细分策略及计划 调整优化业务计划 市场信息 竞争对手信息 客户反馈 技术趋势 产品组合 候选项目 可研 计划 开发 验证 发布 生命周期 产品开发团队（PDT） Dev Mfgev Svc Sw Fin Full Mkt Proc 目的 产品线管理产品开发是一种管理系统，用于优化的成功产品的开发过程及交付质量。 所有利益相关者早期参与得标准化方法 规范化得带里程碑的流程 项目管理 考评 关键要素 跨部门团队 管理 － IPMT 执行 － PDT 结构化流程 6个阶段 4个决策评审点 一流的子流程 项目管理 系统工程 以用户为中心的设计 CBB－重用 $APPEALS 管道管理 标杆比较 技术管理 考评 平衡计分卡 IPD工具 共用工具 － 业务、技术 满意的顾客 $$$$ 市场管理 第三十二页，共六十一页。 产品经理对产品开发管理依赖于…… 如下的系统： 管理流程 定义的角色 组织结构 考评和衡量指标 依赖于： 各个层次业务的跨部门团队协作 对客户和市场的关注 清晰定义的各个层次的职责得到履行 还需要： 信任的环境 信息开放 对能力的客观认识 第三十三页，共六十一页。 产品开发流程 接受新产品要求 组建项目开发团队（PDT） 开发初始的产品建议及计划 可研决策评审 扩建PDT，以开展计划阶段工作 开发最终的产品建议并制定计划 计划决策评审 扩编PDT，以开展开发阶段工作 确保行销、销售及客户支持准备就绪 BETA测试，确保符合客户需求 产品详细设计与开发 构造初始产品 产品验证测试 数据产品设计验证 认证和标杆测试 内部展现测试 可获得性决策评审 来自IPMT的任务书（charter） 可研阶段 计划阶段 开发阶段 验证阶段 第三十四页，共六十一页。 产品开发流程（续） 接前页 发布阶段 生命周期阶段 启动量产 填充分销渠道 执行客户过渡计划 各部门支持发布和供货 发布产品GA 管理产品运行情况 生命终止决策评估 生命终止决策评审 结束 转移到服务 产品生命终止 第三十五页，共六十一页。 各个阶段都有清晰的目标、关注点和交付－－可研阶段 目标 －对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略做出快速评估 关注 －主要关注于分析市场机会，包括估计的财务结果、成功的理由及风险 －评估是基于有效的假设，而不是详细的数据 －若可研得到批准，则在计划阶段将对假设进行证实 －若可研没有得到批准，则不浪费资源 交付 －初步的业务计划 －初步项目计划 第三十六页，共六十一页。 各个阶段都有清晰的目标、关注点和交付－－计划阶段 目标 －清晰地定义产品及其竞争优势，理解业务计划，制定项目计划及资源计划，确保风险可以被合理地管理 关注 －开发最终的产品方案（初步产品包方案地扩充），这一最终方案定义了产品、市场需求及需要各个业务部门的支持 －评估是基于事实数据（而不是假设），因此 －若计划得到批准，则开发团队将与产品经理签订一个合同来完成产品交付 －若计划没有得到批准，则不会浪费资源 －对可研阶段的假设进行证实 －通过与产品经理达成的“合同式”协议，产品开发团队得到授权 －在项目每个后续阶段的目标及整个项目的目标上达成共识 交付 －产品包最终方案 －产品规格 －产品开发项目计划 第三十七页，共六十一页。 各个阶段都有清晰的目标、关注点和交付－－开发阶段 目标 －设计产品，并将在经过批准的最终产品方案中的特有（unique）技术开发，以及行销策略和计划内容进行集成 关注 －确保产品在市场上成功 －评审市场及客户需求 －评审产品及