第4章组织管理.pptVIP

10-* 第二十八页，共七十一页。 10-* 1972年起任GE董事长的雷金纳德·琼斯于1978年再次改组了公司的体制，实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。 在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设5个“执行部”，每个执行部由一名副总裁负责。执行部下共设有9个总部，50个事业部，49个战略事业单位。 第二十九页，共七十一页。 10-* 韦尔奇接替琼斯后，对组织结构又作了大幅度的重新设计。他把组织的层级比做毛衣，当人外出穿了四件毛衣的时候，就很难感觉到外面的天气有多冷了。 因此，韦尔奇撤销了事业部之上的管理机构，废除了战略事业单位，使自己能够和事业部的领导人直接互动。这个新秩序的主要效果，就是赋予独立自主的事业部主管以权力，特别是大幅度扩大他们在资本配置上的权力，而这是管理上最重要的功能之一。 第三十页，共七十一页。 10-* 无独有偶，在日本，“经营之神”松下幸之助在1927年也采用了事业部制，这种管理架构在当时被视为划时代的机构改革，与“终身雇佣制”、“年功序列”并称为松下制胜的“三大法宝”。? 松下当时选择这种制度是公司为适应当时快速发展的必然结果：随着产品的不断增加，幸之助一人已忙不过来了，于是就有了“全面委办制”。?对一项工作，幸之助总会说：“这件事就拜托你了”，拜托内容则涵盖产品开发、生产、销售、服务等全盘工作，后来往往发展成为了事业部。事业部就像是一个独立公司，在当时充分发挥了人、财、物投入优势。 第三十一页，共七十一页。 既有职能部门，又围绕某个具体的项目成立项目部或项目小组。项目组成员由各个职能部门抽调人马组成。 项目小组通常是临时设立 适用范围：特殊工程项目、临时性、跨专业、高水平攻关项目 5.矩阵制 矩阵制组织结构示意图 * 总经理 生产科 技术科 销售科 A项目经理 B项目经理 员工 员工 员工 员工 员工 员工 优点：组织高度机动性和适应性；效率较高；项目成员决策参与度高。 缺点：双重领导；组织关系复杂，不稳定 第三十二页，共七十一页。 六、职权设计 从以下社会现象谈起—— 有的领导者在位时可以呼风唤雨，但一旦从领导岗位上退下来便无人理睬他；而有的领导者在不再担当领导职务时仍然具有很大的影响力。 试运用权力理论说明这种现象。 * 第三十三页，共七十一页。 职权：职位赋予一个人的权力，这种权力是正式权力。失去了职位的管理者就失去了相应的力量和作用。 非正式权力往往影响更为深远。 10-* 第三十四页，共七十一页。 公司法规定董事长行使主持股东大会和召集、主持董事会会议；检查董事会决议的实施情况签署公司股票、公司债券。三项职权。公司法规定监事会行使检查公司的财务；对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督；当董事和经理的行为损害公司的利益时，要求董事和经理予以纠正；提议召开临时股东大会等五项职权。公司法规定股份有限公司设经理，由董事会聘任或者解聘。经理对董事会负责，行使主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；组织实施公司年度经营计划和投资方案；制定公司的具体规章等八项职权。 10-* 第三十五页，共七十一页。 (1)直线职权。是某项职位或某部门所拥有的包括做出决策、发布命令等权力，也就是通常所说的指挥权。每一管理层的主管人员都应具有这种职权，只不过每一管理层次的职位不同，其职权的大小、范围不同而已。从组织的上层到下层的主管人员之间，便形成一条权力线，这条权力线被称为指挥链或指挥系统，其中的权力指向是由上到下。由于在指挥链中存在着不同管理层次的直线职权，故指挥链又叫层次链。指挥链既是权力线。(2)参谋职权。是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。 10-* 第三十六页，共七十一页。 (3)职能职权。为提高管理效率，将部分直线职权授予参谋人员或某个部门主管，称之为职能职权。 例如，公司的总经理授权财务部门直接向生产经营部门的负责人传达关于财务方面的信息和建议，并对其财务实行控制。 专业的安全技师可能被授权强令停止安全没保障的某项生产作业。 10-* 第三十七页，共七十一页。 （二）直线权、参谋权与职能权的关系 1、 直线与参谋的关系 一般的关系： “参谋建议，直线指挥” 在特定情况下，参谋人员拥有某种职能权。 正确处理两者的关系： 防止参谋职权侵犯直线职权； 参谋人员的意见要得到重视。 第三十八页，共七十一页。 （2）直线权与职能权的关系 职能权是从直线权中分离出来的，因此，职能权也具有直线权的特点。 但职能权的行