2022年古井贡酒研究报告.docxVIP

2022年古井贡酒研究报告 1.古井贡酒：酒中牡丹，开启名酒复兴之旅 1.1.历史复盘：老八大名酒，加速全国化 古井贡酒四次上榜全国评酒会，具备名酒基因。古井贡酒产自安徽亳州古井 镇，最早可以追溯到东汉时期，曹操将亳州的“九酝春酒”以及酿酒方法进献给皇 帝成为宫廷用酒。古井贡酒先后四次在全国评酒会上获评“中国名酒”称号，具备 名酒基因。 1989~1997 年，降价降度，快速扩张期。1988 年，国家放开名酒价格，古井 贡酒位列在首批 13 种自主定价的名酒中。1989 年，国家开始整顿白酒行业，各 大名酒均受到较大影响。古井时任董事长王效金提出了“降价降度”的战略，进而 变相降低酒价。“降度降价”策略的实施取得了巨大的成功，古井贡酒进入高速发 展的快车道，并稳居白酒利税前三。1996 年，古井贡酒成功上市，迎来了发展的 高光时刻。 1998~2007 年，过度多元化，进入衰退期。古井贡酒多元化发展战略导致白 酒主业遭到严重弱化，品牌力一定程度上也被减弱。期间，公司曾三次尝试改制 但均以失败告终。2007 年，公司董事长王效金落马，内部管理层出现动荡。新任 管理层曹杰、李彬和梁金辉提出了“回归与振兴”的战略，回归主业白酒。 2008~2013 年，回归与振兴，步入高速发展。2008 年，古井贡酒推出年份原 浆系列，开始剥离非核心业务，处理非主流产品，产品种类由 874 个下降到 69 个。 据众研会，在渠道上，2009 年公司推进渠道扁平化改革，开启三通工程。在治理 结构上，2009 年亳州市国资委将古井贡酒集团 40%股权转让给上海浦创，成功迈 出改制的重要一步。新管理层的有效改革给公司带来了三年高速增长，2011 年将 古井贡酒重心调整至古 5，突破白酒百元价格带，逐步成就徽酒龙头地位。 2014 年至今，开启全国化，迈向新百亿。梁金辉董事长在 2014 年上台后继 续推进三通工程和渠道下沉，在安徽、河南等省外市场取得阶段性成果。古井于 2016 年收购黄鹤楼以及在 2021 年收购明光酒业和茅台镇珍藏酒业，加快全国化 布局。2018 年公司推出古 20 占位 600 元次高端价格带，有望打造成全国性大单 品。 1.2.组织架构：高薪酬激励，铸销售铁军 古井贡酒 2022 年或建立长效员工激励机制，业务人员的积极性进一步提升。 在员工激励层面，古井贡酒曾在 2004 年尝试员工持股计划，后因管理层和普通员 工的分配差距过大导致失败。2007 年前后，古井集团开启国有股权转让工作，后 因董事长王效金被调查而终止。2009 年，古井开始第四次改制，亳州市国资委将 所持古井贡酒集团 40%股权转让给上海浦创投资，成功地迈出改制的重要一步。 古井作为老八大名酒之一，过去一直在积极探索建立长效员工激励机制，后续或 在《安徽省国企改革三年行动实施方案（2020-2022》的指引下，有序深化国资 国企改革，进一步提升国有企业活力和运营效率。 古井贡酒核心管理层均从内部成长起来，销售人员的薪酬水平远高于竞争对 手。从管理层方面来看，梁金辉/闫立军等核心管理层大多从公司内部成长起来， 整体团队执行力相较于其他企业具有较强的优势，有助于“三通工程”等渠道政 策的顺利实施。从人均薪酬来看，古井贡酒 2020 年销售人员的人均薪酬在 29.67 万元左右，远高于竞争对手口子窖（20.48 万元）/迎驾贡酒（10.65 万元）。古井 在渠道上相较其他竞争对手而言，搭建了系统性的渠道培育手法，拥有大规模、 强执行力的“地面部队”，有助于进一步加强公司的渠道优势。 1.3.营收情况：营收破百亿，再造“新安徽” 古井贡酒在次高端和全国化战略的引领下，营收成功实现破百亿。从收入端 来看，古井贡酒在 2016 年开始推进全国化之后，相继提出“百亿辉煌和三甲殊 荣”等目标，营收从 2016 年的 60.17 亿元增长至 2021 年的 132.70 亿元，成功 实现营收破百亿的目标，开始进入后百亿时代。从利润端来看，古井贡酒在高端 化和全国化的带动下，归母净利润由 2016 年的 8.3 亿增长至 2021 年的 22.98 亿 元，GAGR 高达 22.6%，其中 2020 年由于受到疫情的冲击，净利润出现少许的 下滑。 古 8 及以上产品营收占比持续提升，产品结构持续升级。从盈利能力来看， 古井在次高端战略的带动下，公司净利率基本呈现上升趋势，净利率由 2016 年的 13.8%提升至 2021 年的 17.9%。从毛利率来看，古井毛利率稳定在 75%左右， 主要是受到吨成本快速上行对毛利率有一定的压制，后续随着高价位的古 8 及以 上营收占比的持续提升，公司毛利率或有一定的提升空间。从产品结构来看，2008 年古井推出年份原浆系列以来，酒类业务营收占比由