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部门关键绩效指标有效性的关键在于通过目标管理将指标层层分解到个人，确定岗位关键业绩指标 让每一个员工都清楚自己的考核指标和计算方法！ 目标管理的具体步骤： 制定组织的整体目标和战略 在部门之间分配主要的目标 各单位管理者和其上级一起设定本部门的目标 部门所有成员参与设定自己的目标 管理者和下级共同协商如何实现目标的行动计划 实施行动计划 定期检查目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈 基于绩效的奖励，促进目标的实现 第三十页，共七十五页。 个人考核体系设计的原则 客观性原则 全面性原则 相关性原则 效率性原则 针对性原则 能够定量的指标尽量量化，不能定量的指标通过详细、全面的描述定性的分析，使主观性尽可能降低 通过不同的考核人员（上级、同级、下级、自身），不同的考核维度（态度、能力、业绩），全面反映考核对象的情况 每类考核人员只针对熟悉并有密切关系的部分对考核对象进行考核，例如同级部门管理者考核周边绩效，同事考核合作精神，下级考核管理能力等 在较少的时间、人力投入的条件下，取得较为客观的考核结果 对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体（上级、同级、下级、自身）评价结果权重不同，各考核维度（态度、能力、业绩）所占比例不同 第三十一页，共七十五页。 高层、中层及以上管理人员和一般人员三类考评维度 中层及以上管理人员 绩效 能力 任务绩效 周边绩效 管理绩效 一般员工 绩效 能力 态度 高层 绩效 能力 任务绩效 管理绩效 人力资源部 第三十二页，共七十五页。 考核频率包括月度、季度和年度，不同人员考核频率不同 考核维度 人员类型 频率 原因 用途 业绩和态度 管理人员 季度 这三类人员工作不易量化，结果不能在短期内体现出来 作为计算每月的绩效工资的依据 职能人员 季度 技术工程人员 季度 销售人员 月度 这两类工作可以量化，结果可以在短期内体现 生产人员 月度 能力 所有人员 年度 工作能力预示着员工的发展潜力，在较长时间内才能体现出来 作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据 人员类型的定义 管理人员 具有监督、指挥和指导下属职责的人员 职能人员 对组织的利润目标的完成起间接促进作用，但没有直接联系，同时不具有监督其他人工作的职责的人员 技术研发人员 直接从事技术工程和研发工作，完成技术研发任务，不具有监督其他人工作的职责的人员 销售人员 直接从事销售工作，完成销售任务，不具有监督其他人工作的职责的人员 生产人员 直接从事生产工作，完成生产任务，不具有监督其他人工作的职责的人员 第三十三页，共七十五页。 考评结果的应用之一：引入绩效工资和奖金，使个人考核结果和收入紧密相关 上级考核分数 = 考核分数 + × 权重 同级考核分数 + × 权重 下级考核分数 × 权重 能力指标 + × 权重 态度指标 + × 权重 业绩指标 × 权重 考核结果实行强制分布，从而避免考核失效的现象 考核等次 优秀 90-100 良 80－89 中 70－79 基本合格 60－69 差 60以下 绩效工资系数 1.2 1 0.9 0.8 0.6 奖金系数 1.3 1 0.8 0.5 0 绩效工资＝绩效工资基数×考核系数 第三十四页，共七十五页。 考评结果的应用之二：考评结果作为人事变动的主要依据 可明确地包括诸如领导能力、智 力等特有品质 高 表现尚可者 考虑发展 中 低 业绩 不佳者 给予警告，提供有针 对性的发展支持 失败者 淘汰出局 表现一般者 保留原位 低 中 高 中坚力量: 进入下一个发展机会 中坚力量:计划提拔，并特殊指导 超级明星: 多方向快速提升 业绩 能力潜力 第三十五页，共七十五页。 导读：人力资源战略实施方案－薪酬 人力资源战略实施方案 人力资源战略规划 人力资源宗旨、职责和目标 5年实施计划 考核 薪酬 人员配置 培训 招聘 工作分析 职业生涯管理 人力资源部 第三十六页，共七十五页。 薪酬结构的改革：逐步采取与岗位价值和个人业绩紧密相关的工资制度 月收入 = 收入 岗位固定工资 + 学历/工龄津贴 + 特殊贡献奖 岗位浮动工资 + + 年底奖金 根据年度公司经营状况、部门和个人考核结果获得 岗位固定工资固定发放，岗位浮动工资根据考核结果发放，二者共同构成了岗位工资 对于只有季度考核的人员，上季度考核的结果/3即本季度每月岗位浮动工资 管理有效性的