HR部门如何成为企业的战略合作伙伴.pdfVIP

HR 部门如何成为企业的战略合作伙伴 全球化、技术进步、消费者的变化，都给企业带来新的挑战。面对新的挑战，企业必须建立 高效的组织，而人力资源部门确实是关心企业制造、爱护组织能力的部门。竞争对手能够仿 照企业的资金渠道、战略定位和技术，却不能够仿照企业中形成了组织能力。美国密歇根大 学罗斯商学院戴维 o 尤里奇教授研究发觉：只有大约50%的企业绩效处于治理层的操纵之 内，其他50%可能是源自政府、天气等不可控的因素。而在可控的企业绩效里，19%取决于 HR 人员的素养。戴维 o 尤里奇教授2007年1月份刚完成的第五轮HR 素养模型指出，一个优 秀的 HR 从业人员必须履行好六个角色。 在笔者为企业提供人力资源治理咨询过程中发觉，许多企业人力资源部的价值和角色定 位历来让各方感到十分困惑：老总给予高度重视，但总觉得其表现不尽人意；业务部门埋怨 其不明白技术和业务，提出的措施没有针对性；职员也满脸疑问，除了考勤、发工资、做考 核和偶然进行的培训，他们还干什么；HR 们面对质疑除了据理以争外，看起来也对自身的 价值产生了怀疑。 通过对以上六个角色的分析，笔者认为目前许多HR 从业人员成功转型的关键是：从服 务提供者向价值制造者转变，即成为服务对象的战略合作伙伴。因此要实现这一角色的改变 对人力资源从业者来说可能还有专门长的一段路要走。 角色差距 1、工作重心偏离角色要求。 人力资源部目前的角色更多的表现为行政事务处理者，其差不多职能是支持与服务，关 注的核心是任务。整天忙于考核考勤，薪资福利的日常发放，档案与合同治理，职员的常规 培训、聘请与调动、退休等事务性工作。全然没有考虑公司的进展战略、行业环境、核心竞 争力、业务和技术现状以及老总的战略意图，甚至无暇顾及公司的人力资源规划及年度打算 的制定。从六种角色模型来看，充其量只是一个日常工作的战术者。 2、工作方式背离角色要求。 通常情形下，HR 部门接到老总和直线经理的任务后都会不加思索地在去执行。例如， 销售经理向人力资源部反映最近销售人员的士气不高，销售业绩大副下降，期望给销售人员 涨工资以鼓舞大伙儿的斗志。通常情形下HR 经理会在工资总额承诺的前提下开始履行工资 晋升的程序，填写表格，通知财务部等照章办事。在其中，人力资源部并没有履行主治大 夫的职能，而仅仅充当了一个大药房的角色，即按直线经理的处方卖药而已。这种被 动式的做法与可信任的实践者和直线经理的业务联盟这两种角色定位相差太远。 3、知识、能力远离角色要求。 要成为了履行以上六种角色，成为公司的战略合作伙伴，不仅需要人力资源治理者深谙 人力资源领域的专业知识、方法和工具，更重要的是还要明白战略、业务和技术、行业动态、 组织变革等相关知识。在我国大量HR 从业者当中，有一部分既缺乏专业知识，同时又不明 白业务和战略；有一部分具有专业知识，但缺乏对企业和行业的了解；另一些由业务部门优 秀者转入 HR 部门的人士尽管对业务、对行业和企业经营明白得和熟悉方高出一筹，但缺乏 专业知识；只有极少量的HR 治理者或者由业务出身但意识到HR 工作的专业性或者由HR 开 始但有高层接触企业运作的体会，使他们有能力成为公司真正的战略合作伙伴。 如何补偿差距 1、转变观念，回来角色。 目前制约HR 部门成为企业战略合作伙伴的首要障碍便是观念问题。第一，许多企业老 总还没有想到将 HR 部门当作战略合作伙伴，人力资源总监往往不是总经理办公会或董事会 的成员，在这种情形下HR 们不但专门少有机会从人力资源角度评判企业战略的可行性，而 且由于缺乏对企业战略意图和目标的准确明白得直截了当阻碍了人力资源规划的科学性。其 次，HR 部门将自己的职能仅仅定位于HR 角色，对公司的业务流程、生命周期、运营模式以 及整个的行业特点缺乏明确的了解，妄图用通用的人力资源模式去解决企业的人力资源问 题，缺乏系统观和大局观。从以上分析能够看出，HR 部门要真正成为企业的战略合作伙伴， 需要老总和HR 们第一要转变观念，即从战略、文化和组织建设的高度认识企业人力资源部 门的重要作用。也只有如此，才能真正缩短角色转变的进程。 2、调整重心，预备转变。 在许多人的印象中，HR 部门大部分时刻用于日常性事务的和谐和处理，全然没有时刻 来研究和推测、分析、制定打算来解决企业的全然问题，仿佛战略、业务和技术跟他们没有 关系似的。正因为如此使得HR 部门背离了战略合作伙伴的轨道。要真正实现角色的转变， 要求 HR 部门本身要明白得重点治理的