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日本烟草产业改革与发展模式 及其经验研究 日本烟草产业改革与发展模式及其经验研究 来源：国家烟草专卖局经济研究所 总期数：1182 出版日期： 2003-2-20 一、日本烟草发展历程 日本烟草产业近一百年来的改革与发展大体经历了三个大的阶 段： 第一阶段是1898-1948年。为了垄断烟草收入，为国家推进现代 化建设积累资金，日本政府于 1898年颁布《烟叶专卖法》，成立专 卖局，对烟叶实行专卖。 20 世纪初期专卖范围进一步扩大到烟草制品和盐业。政府在这 一时期对烟草和盐业实行的是直接的行政管理与经营。 第二阶段是 1949-1984年。1949年政府将财政部下属的烟盐专 卖局改组为日本烟盐专卖公司。专卖公司是一个由国家出资、依据特 殊公法设立的法人企业，它具有双重身份：一方面作为经济法人，在 市场经济活动中，同一般企业一样受民商法支配；另一方面，特别公 法对其经营范围、承担的义务和责任做出了明确规定，企业必须依据 特别公法开展经营活动。在20世纪50-70年代日本经济高速增长时 期，专卖公司作为惟一的法定生产和供给者，对日本烟草和盐业实行 由烟草进口商从国外购入，再通过中间批发商或直接销售给零售 商的。所以在日本市场上，对一般烟草进口商、批发商而言，虽然法 律上没有规定他们不能经营日产烟，但事实上只能经营一些进口卷 烟。1985 年日本取消烟草专卖、开放市场，从本质意义上来说，就 是取消了关税，允许进口商和批发商销售外烟。日本烟草公司仍然保 持了对卷烟生产的垄断和对日产卷烟在销售领域的绝对控制权。 三、日烟公司的主要改革与发展措施 1.改革和重构管理体系，提高公司的决策和管理效率 日烟公司民营化改革后，首先是按照规范的股份制公司要求，建 立起股东会、董事会、监事会的法人治理结构，并根据日烟公司大规 模、跨行业的特点，实行事业部制，对公司总部的职能机构和事业部 进行了多次大规模的调整和重组，到 1994年基本建成了一个现代市 场化大公司的运作构架。最近几年日烟公司又采取了一系列重大措 施，以提高公司的决策与管理效率：（1）改革董事会。大幅度减少董 事会成员，2000年将董事人数由原先的31人减少到24人，2001年 6 月又进一步减少到现在的 11人。并采取措施，吸收优秀人才进入 董事会，增强董事会的战略计划与监督功能。（2）强化行政执行系统。 授予行政执行和业务部门经理更大权力和职责，改革对其业绩的考核 和激励办法；（3）改组公司总部。对机构设置进行精简重组，划清职 责，提高运作效率；（4）设立高级咨询委员会。聘请外部专家，为公 司中长期发展方向和战略以及一些重大问题提供咨询和建议。（5）设 立协调委员会。克服采取事业部制的大公司往往协调性差的不足，重 新制定公司协调性标准和行为准则，提升全公司的行为协调性。 2.重组和整合生产系统，提高生产效率 为了降低成本、提高生产率，日烟公司对其生产系统进行了大规 模的重组和整合。1986年以来，先后关闭了 9 家卷烟厂，其下属卷 烟厂已由以前的34家减少到2000年的25家；对5个嘴棒厂和多个 复烤厂进行合并；对公司的信息、行政后勤体系进行优化调整；引进 高速卷接包设备，整合辅料采购与供应系统；将公司房地产等多项附 属业务剥离、重组；精简机构，大幅裁减人员。以不含收购合并的口 径计算，日烟公司员工由1986年的31113人减少到2000年的20194 人。同期年人均卷烟产销量从170箱增加到了280箱，仅此一项，实 物劳动生产率就提高50%以上。 最近公司决定在今明两年再关闭 15家卷烟厂，将其卷烟厂数减 少到 10家，并重点增加其中4个厂的卷接包高速设备，使生产能力 更加集中，充分发挥规模效益的作用。同时，计划到2005年再减少 行政管理人员1300人。 3.强化销售网络建设，提升市场营销能力 在关厂减员、提高生产效率的同时，通过调整布局、减少中间层 次、充实一线力量，大力加强市场营销网络体系建设。1988年 4 月 设立区域销售总部；1991年4 月大幅调整区域销售机构；1996年7 月重组烟草市场资源；1999年10月又导入新的市场营销体系。新的 市场营销体系的主要思想是：根据卷烟产品特性和变化的市场环境， 6 转变广告促销方式，减少大众媒体上的广