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浅谈集团公司全面预算管理存在的问题与对策 　　2017年的中央经济工作会议指出“中国特色社会主义进入了新时代，我国经济发展也进入了新时代，基本特征就是我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。推动高质量发展，是保持经济持续健康发展的必然要求，是适应我国社会主要矛盾变化和全面建成小康社会、全面建设社会主义现代化国家的必然要求，是遵循经济规律发展的必然要求。推动高质量发展是当前和今后一个时期确定发展思路、制定经济政策、实施宏观调控的根本要求，必须加快形成推动高质量发展的指标体系、政策体系、标准体系、统计体系、绩效评價、政绩考核，创建和完善制度环境，推动我国经济在实现高质量发展上不断取得新进展。” 　　因此，集团公司需要积极探索，寻求企业推动高质量发展的方法和管理系统。而全面预算管理作为现代企业管理中的重要组成部分，对于企业发展至关重要。本文将从集团公司如何做好全面预算管理展开讨论。 　　一、集团公司全面预算管理存在的问题 　　（一）观念上不重视 　　很多企业在观念上对全面预算缺乏充分的重视，没有建立一套系统、完善的全面预算管理体系，或者觉得编制全面预算只是为了应付集团总部要求;或者认为内外部环境变化大，很难进行预测;或者认为全面预算编制财务部门的事，从而在全面预算编制的过程中敷衍了事，在预算执行的时候消极应对……这些都将导致全面预算目标与实际偏离，执行情况不佳，全面预算管理仅仅流于形式。 　　（二）与集团战略目标脱节 　　许多企业在编制全面预算的时候没有结合集团战略发展方向，预算目标容易出现短视。缺乏集团战略指导的全面预算，会导致企业只重视眼前利益，这样也许在短时间内可能给企业带来明显的经济效益，但没有从长远发展考虑、忽视中长期利益的预算，会影响企业竞争力，最终往往会导致集团整体价值下降。 　　（三）基础薄弱，预算管理粗放 　　集团公司中往往存在下属企业基础管理水平参差不齐的现象，为了统一管理，部分集团公司不是考虑如何细化下属企业财务管理的颗粒度，而是选择“抓大放小”，主要关注几个大的指标，例如侧重考核销售收入和净利润，而忽略净资产收益率、应收账款周转率、存货周转率等至关重要的体现盈利能力和运营质量的重要指标，这对企业的持续健康发展大为不利。 　　（四）忽视预算动态管理 　　全面预算管理是个动态管理的过程，并不是制定了全面预算之后就可以高枕无忧。面对多变的内外部环境，激烈的市场竞争，有些企业没有进行及时的预算跟踪管理，认为只要关注年度预算是否完成就可以了，而忽视日常的预算滚动管理，这样往往会使企业错失了及时纠偏的时机，导致最终无法完成年度预算。 　　（五）没有与考核结合形成闭环 　　有些企业为了编制全面预算而编制，预算指标制定后并未将其分解并与绩效考核相结合，绩效考核与预算指标不匹配，或者预算考核未分解落实责任到人，导致全面预算无法得到重视，预算执行部门缺乏约束或预算控制责任意识，部门与部门之间对于工作出现扯皮现象。可以想象，缺少了团结一致的心态、缺少了共同利益的驱动，最终企业很难完成kpi预算指标。 　　二、如何加强集团公司的全面预算管理的思考 　　（一）统一思想，全员参与 　　首先要在企业中进行宣贯，让大家明白全面预算编制的重要性和指导意义，使大家知道全面预算不是管理层或者个别部门的事，需要各个部门全员参与。这样一方面会让全面预算有据可依，同时也可以促使大家团结一心，向着共同的目标迈进，有利于企业的发展。上汽集团长期实践的“人人成为经营者”管理模式，就是一个鼓励全员参与，从而极大地调动了广大员工创新性和积极性的典型成功案例。 　　（二）以集团战略目标为导向，上下结合编制全面预算 　　全面预算编制应当符合集团的战略发展目标，各企业应在此框架下编制年度的全面预算，并充分考虑外部环境和企业的实际情况，做好公司目标和现有资源的匹配与平衡，确保企业健康持续的发展。 　　在编制全面预算时，应按照“上下结合、分级编制、逐级合并”的方式开展，一方面要将集团的发展方向和预算目标分解贯彻到下属企业，另一方面要结合企业实际情况考虑。在对下属企业预算进行审查的过程中，集团预算管理部门要和下属企业充分沟通、协调，进行总体的平衡。 　　（三）完善全面预算内控管理体系 　　要做好全面预算管理需要有一套完善的内控管理体系来保驾护航。 　　集团公司和下属企业应当设立相应的预算管理小组，组织全面预算编制和管理工作。集团公司要建立健全一套全面预算内控管理体系，明确各项工作的职责分工，确保不相容岗位的分离原则;应当制定分级授权制度，明确审批流程与不同岗位人员的责任与权力;应当制定一套涵盖从预