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你承受不起让每个客户都满意 　　要找到低成本与优质服务之间的平衡点，你需要应用概率工具。 　　互联网使企业能够比以往更快地为客户服务，但它也使人们变得越来越没有耐心，总是期望自己的需求能够立刻得到回应。随着服务业成为美国和其他西方经济体的重点发展领域，管理这些需求、提高服务质量和服务效率将成为企业竞争中一个越来越重要的组成部分。但有时，应对客户期望水涨船高的最佳方法是在某些领域或细分市场减少服务，以便锁定最重要的需求，使之得到满足。芝加哥大学布斯商学院（boothschoolofbusiness.universityofchicago）rothman家族运营管理教席教授埃米·沃德（amyr.ward）在对运营效率的研究中发现了这一点。 　　在研究生时代，沃德就对企业用来管理客户等待时间的方法——排队——很感兴趣，她在博士论文中也继续探讨了这一议题。她对服务系统的兴趣促使她去研究客户和员工的特点会如何影响有关人员配备和产能的决策。尽管对于服务型企业而言，尽可能快地给客户提供他们想要的服务似乎是一个理所当然的目标，但沃德指出，企业不可能总是负担得起这样做。她认为，企业可以利用概率来了解如何将资源与客户需求进行最佳匹配。 　　《麻省理工学院斯隆管理评论》（mitsloanmanagementrenew）的特约记者弗里达·克洛茨最近采访了沃德，谈到了她的研究。以下是她们的对话内容，经编辑整理。你是如何对概率作为一种管理工具感兴趣的？ 　　在本科时代，我受到两位教授的影响。其中一位运用概率和统计方法为航空军工企业洛克希德·马丁公司（lockheedmartin）做导弹方面的咨询工作。另一位则为制药公司工作，在临床试验中评估药物中有效成分的保质期。我对于他们如何依靠相似的数学方法来解决非常不同的实际问题产生了浓厚的兴趣。 　　每家公司都有客户，都依赖投入要素，要么是原材料，要么是更接近成品的东西。运营的重点是如何在员工、成本和质量方面高效地管理流程。不过，在现实生活中，没有什么事情是完全按计划进行的，总是存在随机性，而了解概率可以帮助企业在不确定的环境中做决策。 　　企业在满足客户需求方面遇到的最大挑战是什么？ 　　需求管理是许多不同类型的企业需要处理的问题。呼叫中心经理需要弄清楚要多少人手才能足够快地接起客户的电话（或者从一开始就减少要等待的客户人数）。而在零售业，当有人走进商店，你希望他们会购买产品，然后得有一位员工能为客人服务。企业可能希望降低人员配置成本，但缩减服务人员会影响客户的等待时间。我喜欢思考边际变化：有5个或者6个收银员，对客户的等待时间分别有什么影响？如果只是增加两分钟的等待时间，这可能不是什么大问题。但如果要增加20分钟的等待时间，那就另当别论了。 　　在过去50年左右的时间里，呼叫中心等服务系统及其现代版本已经成为美国经济的重要组成部分，可以说甚至比制造业更为重要。在需求多变的生产系统中，通常可以通过准备成品库存来平稳应对并提高效率。但是对服务系统而言此路不通，因为企业必须在顾客来的时候为他们服务。 　　在你最近的一篇论文中，你认为在繁忙的时候视情况减少呼叫中心的服务是明智的，因为这可以“减少”过度拥挤，并引开过多的客户。这似乎是一种极端的做法。 　　我同意这听起来可能很可怕，但请这样看：如果提供服务的成本——主要是人员成本——非常高，那么企业可能无法投入足够的服务能力来迅速服务所有客户。这意味着一些顾客会离开。我们希望提供一个分析框架来帮助管理者确定何时提供服务的成本过高。如果与因过度等待而失去客户的成本相比，提供服务的成本很高，那么对服务能力的投资就没有意义。相反，故意减少对服务能力的投资——故意失去不愿等待的客户以缓解过度拥堵——是有用的。 　　我知道这听起来好像顾客不受重视。我们可以有一种更好的方式来表达。比如这是一项提供百老汇演出打折票的服务，但是人们需要等待。甚至可能因为需要等太长时间，有些人放弃这项服务也是可以的。企业需要专注于它想要提供的东西。这样可以减少其他服务成本。 　　所以，如果投资客户服务，企业可能会把钱用错地方？ 　　没错。换一种说法，提供优质的服务不容易而且成本高昂，人们非常喜欢优质的服务，但是很多企业并不能做到。要提供优质的服务，企业必须非常清楚自己的优先事项：专注于做好重要的事情，而不要承诺过多。例如，如果决定提供便宜的折扣票，就应该和客人们说清楚必须要排队等候。与其样样都投入，不如专注于改善服务中对客户而言最有价值的部分。理想情况下，这对每个人都有好处。 　　企业找到最佳平衡点的频度如何？ 　　让我反问你这个问题：想想你上次遇到的服务不佳的情况。当企业不用