极力推荐某咨询中国一拖扭亏战略规划报告.pptVIP

对于这24个业务单位，一拖可以通过整合业务单位的采购，借助战略采购来降低成本 按业务单位分的2000年外部直接支出总额 100% = 9.5亿人民币 27% 26% 13% 13% 4% 4% 12% 供应处 协配处 二装厂 建机公司 铸钢厂 锻造厂 其它18个业务单位 虽然集中购买超过了外部直接购买总额的一半，但剩余部分在业务单位中高度分散，一拖可以采用战略采购来协调各业务单位的购买行为 集中购买 分散购买 一发厂 一装厂 一铁厂 三装厂 二装厂 二铁厂 冲压厂 叉车厂 工程机械 建机公司 收获机械 柴油机公司 汽车厂 油泵油嘴厂 球铁厂 精铸厂 装备公司 车辆公司 通配厂 铸钢厂 锻造厂 齿轮厂 供应处 协配处 资料来源：来自24个业务单位的数据；基于2001年4月18日前收集到的数据进行的分析 第一百九十一页，共二百二十页。 销售中心的应收帐款有两种形式 ? 发货 开票 售货 回款 应收帐款 ? ? 无 ? ? ? ? 以社会库存形式 存在的应收帐款 ? ? ? ? 实际的 应收帐款 无 ? ? ? ? 无 应收帐款的两种形式 货款未回拢之前，开票与否是形成应收帐款的关键 产品是否售出是决定应收帐款形式的关键 ? 已完成 ? 未完成 第一百五十九页，共二百二十页。 1840 1621 5773 以社会库存形式存在的应收帐款占销售中心应收帐款的60%以上 销售中心 应收帐款的形式 (2000) 以社会形式 存在的 应收帐款 =2.69亿元 实际的应收帐款 =1.69亿元 497 922 7821 2664 2422 3433 履拖 小拖 零部件 2年以上 1-2 年 1 年 2年以上 1-2 年 1 年 2年以上 1-2 年 1 年 各产品以社会库存形式 存在的应收帐款 (2000) 万元 资料来源: 销售中心; 科尔尼公司分析 100%=4.38亿元 大部分2年以上的应收帐款成为销售中心永远收不回的呆帐与坏帐 大量的应收帐款给销售中心带来了沉重的财务负担，影响了销售中心的效益 第一百六十页，共二百二十页。 根据库存形式应收帐款的帐龄与不同的产品 ，我们初步提出了相应的应收帐款处理方法 帐龄1年 帐龄1年 方法1折价销售 方法2异地销售 方法3整修后再售/使用 根据不同帐龄制定不同的折价率 - 原则上帐龄越高，折价比率也越高 针对不同的产品制定不同的折价率 由于履拖的垄断性，折价比率相对较低 由于小拖与备件的竞争激烈，折价比率相对较高 对于折价后仍无法销售的履拖与小拖产品，可以考虑将产品收回厂内，整修后再行售出 对于折价后仍无法销售的备件，可以考虑将产品收回厂内后用于装配生产 可以考虑将销售状况不佳地区的社会库存移往销售状况较好的地区进行折价销售 方法1折价销售 针对不同的产品制定不同的折价率 由于履拖的垄断性，折价比率相对较低 由于小拖与备件的竞争激烈，折价比率相对较高 方法4 自动消化 减少/停止对经销商的供货，以使1年以下的社会库存能在当年的销售中自动消化 第一百六十一页，共二百二十页。 根据我们的初步估计，处理应收帐款的收益源于现金流增加与财务成本节省，两者合计约1.5亿元 现金流增加 财务成本节省 财务成本节省* 履拖 1040万 小拖 540万 备件 260万 1840万 合计 履拖 2 年 1-2 年 1 年 5773 1621 1840 810 920 小拖 7821 922 497 4400 461 249 备件 3433 2422 1030 2664 2664 2422 处理前 处理后 处理后库存形式 应收帐款的变化(万元) 合计 = 人民币 1.47亿元 现金流增加 履拖 小拖 备件 合计 7200万 3880万 1800万 1.28亿元 初步 处理前 处理后 处理前 处理后 2 年 1-2 年 1 年 2 年 1-2 年 1 年 注: 库存应收帐款的资金占用成本为每月1.2% 第一百六十二页，共二百二十页。 长期来看，要杜绝库存应收帐款的增加，一拖需要改变目前的销售方式 产品 目前的做法 问题 根据经销商的要求发货 同时开票但不给票 产品产权归经销商所有 货售出后回款 款到后发票交至经销商处 此种做法本身导致以库存形式存在的应收帐款 为完成销售指标, 销售人员在年底向经销商强行压货，导致以库存形式存在的应收帐款增加 发货至经销商仓库保管 产品产权归一拖所有 货售出后经销商回款 款到开发票 发票交至经销商处 为完成销售指标强行压货并提前开票，导致以库存形式存在的应收帐款 (e.g. 2000年底大拖一次性提前开票526台) 目前的做法将不可避免地导致 以社会库存形式存