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数字化高管的四种画像 　　亚历山大·弗利亚斯特（alexanderfliaster）成功的首席数字官有四种类型，他们在不同环境中有各自的优势和贡献。 　　过去20年中，数字技术已经改变了产品、服务乃至整个商业模式，包括.客户价值主张和价值创造过程。在许多情况下，为了实施新的数字化战略，商业生态系统也有必要发生转变，因此公司内部以及同外部团体之间的协调合作，就成为一种强烈需求。于是，公司开始探讨数字化高管的角色、职责、态度和技能，以及促使数字化转型成功的关键因素。 　　在大多数情况下，领导数字化项目的高管是首席数字官（chiefdigitalomcer，cdo）。他们的主要职责是推动数字化转型，向组织内外的利益相关者大力宣传公司的数字化工作，并引导管理层和员工完成整个变革过程，从而发挥首席转型官（transformersinchief）的作用。学者们指出，担任这一角色的，必须是能够将技术同市场、组织商业模式和文化对接的多面手型领导者。他们认为，这一角色最关键的就是指引方向，也就是设定数字化转型的愿景和目标。 　　为诠释这一重要角色，我们收集并分析了德国、奥地利和瑞士制造型企业中211位数字领导者的数据，探索成功首席数字官的特征及成功条件（参见副栏“研究简介”）。我们探讨的部分问题如下： 　　·首席数字官如何发挥数字化创新者的作用，并支持其他创新者？ 　　·为实施数字化转型，他们在公司内外建立的关系网包括哪些人？ 　　·他们会利用哪些技能和专业知识？ 　　研究简介 　　我们以问卷调查的形式，从德国、奥地利和瑞士制造型企业的数字化高管那里收集了涵盖各类信息的数据，包括受访者的个人背景、技能、人脉、行为和工作环境。在定义数字化高管时，我们更侧重于参考他们承担的任务而不是头衔，将研究对象确定为负责数字化转型的高管。与当前的其他研究类似，我们笼统地使用“首席数字官”一词来称呼这些高管，将高层团队成员（包括ceo）及其直接下属都纳入考虑范围。 　　我们还请这些数字化高管提供各自公司的背景信息，并评估数字化转型成功与否。最终，我们从不同规模的公司（大部分是大中型企业，员工人数在100～5，000名之间）和各类制造行业中，收集到211位首席数字官的数据。在这些人当中，有97位高管符合我们为高效首席数字官设定的标准，本文对四类数字化高管的研究即以他们为基础。在开展此项研究时，我们采用了一种比较新的研究方法，即所谓的模糊集定性比较分析（fuzzy-setqualitativecomparativeanalysis）。这种方法的主要优点是，它能帮助我们解析由管理者技能和专业背景等各项因素构成的复杂组合，而不是分别研究单项因素的孤立影响。应用这种方法，我们能够为活跃在不同工作环境和组织环境中的数字化高管，描绘出更全面因而也更符合实际的形象。 　　·在不同的具体环境中，哪一类首席数字官最适合发挥自身优势？ 　　商业组织中的四类高效数字化高管 　　我们发现，有四类高效的首席数字官，各自在不同的数字化转型环境中发挥着独特的领导作用，并表现出不同程度的成功。他们分别是社交与催化大师（networkercatalyzer）、内部专家（insiderexpert）、创新传播者（innovationevangelist）和破冰独行侠（loneicebreaker）。（参见副栏“成功数字化高管的四种形象”） 　　第一类：社交与催化大师我们发现的第一类成功首席数字官是社交与催化大师。他们有三个主要特征。 　　第一，他们通过支持他人的创新并营造能培养创造力的工作环境来领导数字化转型。第二，他们在公司内部拥有多样化的人际关系网，高层团队、中层管理人员和普通员工都是他们沟通接触的对象。大约70%的社交与催化大师还在公司外部广泛结交各类人士，如客户、供应商和咨询顾问。第三，他们具备强大的人际交往能力，待人诚恳真挚，能理解他人的行为和动机，并影响和激励他人。 　　社交与催化大师对数字化转型的贡献，体现在帮助创新者和项目团队克服内部障碍，向公司中的其他决策者主张自己的理念，并为数字化项目的开发和实施争取资源。他们并不是亲自完成数字化创新，而是帮助公司挖掘员工和管理人员的创意，并推动其实施。 　　第二类：内部专家同社交与催化大师类似，内部专家也具备强大的人际关系技巧，并在公司中拥有广泛而多样化的人脉。不过，此类首席数字官还掌握着深厚的战略业务知识和it知识。他们的高端能力和专业知识体现为，在这一类型的数字化高管中，拥有博士学位的人超过19%。 　　與其他三类数字化高管相比，此类首席数字官在当前公司的平均任期最长（长达16年，相比之下，创新传播