企业战略管理-战略评价方法及战略选择过程.docVIP

一 第一节 战略评价（评估）方法 一、影响战略评价的基本因素 二、企业战略的评价标准 三、企业战略的评价过程 四、企业战略的评价方法 二、企业战略的评价标准 1、适用性：是指战略对企业所处环境的适应程度和与其自身资源的匹配性以及它能否保持或加强企业的竞争地位。 2、可行性：是指企业有能力成功地实施这种战略。 3、可接受性：是指战略是人们所期望的，带有更多的主观性。在很多情况下，企业所选定的战略方案实际上是不同利益集团讨价还价和折衷的产物。 注意: 战略评价与选择是一个管理测评问题，而并不总是一种纯逻辑和纯理性的行为。 战略评价与选择既取决于它所处的环境和市场地位，也取决于它的文化，尤其是高层管理人员的思维习惯和个性。 三、企业战略的评价过程 目的：比较各方案的优缺点，确定各个战略方案的有效性。这是一个分析判断的过程。 评价过程： 分析各战略方案是否与环境未来的发展趋势相适应； 分析企业现在的经营状况及其发展趋势； 分析企业现有的经营战略能否达到企业战略的目标； 分析各种战略方案实现企业战略目标的有效性如何； 分析各种战略方案对企业资源的要求； 分析各种战略方案对企业组织与管理等的要求； 分析各种战略方案内部是否一致； 分析各种战略中各战略阶段的划分是否恰当，企业在各阶段中承受能力如何； 比较各种战略方案的优缺点、风险及效果，提出战略性的补充措施； 预估在企业战略实施中将会遇到的困难与阻力，以及克服困难的可能性。 四、企业战略的评价方法 （一）波士顿矩阵法（增长率-市场占有率矩阵法、发展-份额矩阵法） （二）通用矩阵法（行业吸引力矩阵法、行业吸引力-竞争能力分析法） （三）产品/市场演变矩阵 （一）波士顿矩阵法 1、波士顿矩阵法的涵义 2、波士顿矩阵法的图解 3、波士顿矩阵法的分析方法 4、波士顿矩阵法的应用法则 5、波士顿矩阵法的特点 6、波士顿矩阵的重要贡献 7、波士顿矩阵法的局限性 1、波士顿矩阵法的涵义 涵义：是美国波士顿咨询公司（BCG）在20世纪60年代为一家造纸公司咨询时而提出的一种战略评价方法。（比较适合于多元化经营的大公司） 波士顿矩阵法假定：除最小的和最简单的公司外，所有的公司都是由两个以上的经营单位所组成。在一个公司里，这些经营单位合称为企业的经营组合（业务组合）。 波士顿咨询公司是由 B.Henderson在1963年创办 的一家咨询公司，主要从事 国际化战略和一般管理咨询，公司的使命是 “help leading corporations create and sustain competitive advantage”。 右边那张人们熟悉的图形堪称是公司的“标志”。 2、波士顿矩阵法的图解 波士顿矩阵法认为，一个经营单位的相对竞争地位（相对市场占有率）和市场增长率是决定整个经营组合中每一经营单位应当奉行什么样战略的两个基本参数。 把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体，常用来分析企业相关经营业务之间的现金流量的平衡问题。 以这两个参数为坐标，波士顿咨询公司设计出一个具有四象限的网格图，如下图所示。 3、波士顿矩阵法的分析方法 高增长/低竞争地位的?°问题业务?±（幼童类经营单位）：处于最差的现金流量状态，一方面所在行业的市场增长率高，需要大量的投资支持，另一方面其相对市场份额地位低，能够生成的资金很少。市场机会大，前景好；市场营销中存在问题，利润率低，可能负债比率高。 选择性投资战略；采用智囊团式或项目小组结构；选拔有规划能力、敢冒风险、有才干的人负责。 高增长/强竞争地位的?°明星业务?±（明星类经营单位）：处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额，因而所需要的和所产生的现金流量都很大，略显资金不足；一般水平的利润率和负债比率。 扩大投资战略；采用事业部形式的组织结构；选拔对生产技术和销售都很内行的人负责 。 低增长/强竞争地位的?°金牛?±业务（奶牛类经营单位）：处于成熟的低速增长的市场之中，市场地位有利，盈利率高，销售量较大，本身不需要投资，反而能为企业提供大 量资金,产品利润率高，负债率低。 收获战略；适合于事业部制组织结构；选拔市场营销型人 物来负责。 低增长/弱竞争地位的?°瘦狗?±业务（跑狗类经营单位）：处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。 利润率低，处于保本或亏损状态负债比率高。 撤退战略；减少批量，转移剩余资源；整顿产品系列，最 好与其它事业部合并，统一管理。 总之，比较理想的投资组合是企业有较多的?°明星?±业务和?°金牛?±业务，少数的?°问题?±业务和极少数的?°瘦狗?±业务。 对于多元化经营的企业来说，其下属经营单位