第五章国际竞争战略.pptVIP

（3）形象的差异化战略。一是产品名称的差异化战略。如在用户的心中，“可口可乐：意味最佳饮料、“IBM”就是可靠的计算机服务的代表。二是企业文化的差异化战略。如海尔“真诚到永远”的企业文化使得其不断向世界新目标靠近，获得了国际社会的认可。 第三十页，共六十九页。 3、差异化的适用条件 （1）有多种使产品或服务差异化的途径，而且这些差异化被某些用户视为有价值的； （2）用户对产品的使用和需求是不同的； （3）奉行差异化战略的竞争对手不多。 第三十一页，共六十九页。 （三）重点集中战略 1、形式 （1）产品线重点集中战略。对于产品开发和工艺装备成本偏高的行业，例如汽车工业和飞机制造业，通常以产品线的某一部分作为经营重点。 （2）用户重点集中战略。如手表中的劳力士，时装中的皮尔.卡丹就集中供应那些注意最佳质量而不计较价格高低的顾客。 （3）地区重点集中战略。 （4）低占有率集中战略。即重点集中于很小的细分市场。 第三十二页，共六十九页。 2、适用条件 （1）完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品； （2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略； （3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场； （4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。 第三十三页，共六十九页。 （四）非对抗性竞争战略 企业采用的主要竞争手段是以对竞争对手不构成威胁为前提。 第三十四页，共六十九页。 （五）处于不同产业及不同市场地位企业的竞争战略 １、产业领先地位的企业的竞争战略 （1）持续进攻战略。即不断创新使对手感到无力应付。 （2）固守战略。即实施有效的防御来维持产业领先地位。 第三十五页，共六十九页。 ２、处于新兴产业企业的竞争战略 （1）主动承担风险； （2）努力提高产品质量，开发有吸引力的产品特性和功能； （3）抓住机会增加产品种类，改变产品款式，尽早开发技术、保证原材料供应，运用经验曲线和新的分销渠道。 第三十六页，共六十九页。 （4）寻找新的顾客群，进入新地区，满足消费者的新需求； （5）将广告重点逐渐从培养产品知名度转到增加产品使用频率和创名牌、培养用户忠诚上来； （6）对新技术作出快捷反应，并力图成为“主导技术设计”的先锋； （7）利用降价吸引对价格敏感的消费者进入市场。 第三十七页，共六十九页。 ３、向成熟企业过渡的企业的竞争战略 （1）减少产品线； （2）注重工艺创新； （3）注重成本降低； （4）增加对现有顾客的销售； （5）实行国际化经营。 第三十八页，共六十九页。 ４、处于衰退产业企业的竞争战略 （1）通过确定、创造和拓展产业中成长的细分市场，推行重点集中战略； （2）重视提高质量和产品创新； （3）不断提高生产和销售效率。 第三十九页，共六十九页。 ５、危机企业的扭亏为盈战略 （1）改进现有战略 （2）收入增加战略 （3）成本降低战略 第四十页，共六十九页。 第三节 国际市场竞争新战略 ——国际战略联盟 国际战略联盟的产生与发展 国际战略联盟的动因 国际战略联盟的形式 影响战略联盟成功的因素 有效地建立和管理国际战略联盟 第四十一页，共六十九页。 国际战略联盟是世界经济一体化发展的产物，是企业全球竞争的必然结果，反映了企业从对抗走向合作的新趋势。未来国际市场的竞争不再是企业与企业的竞争，而是战略联盟之间的竞争。近年来，为了应对日益激烈的国际竞争力，企业之间掀起了一股强强联合、建立国际战略联盟的热潮。如戴姆勒——奔弛公司同克莱斯勒公司、美国的ATT和日本NEC之间的战略联盟、英特尔公司与微软公司之间的联盟、波音与麦格道斯的合并、柯达与佳能结盟、日本日兴证券与美国旅行者公司的资本重组。 第四十二页，共六十九页。 一、国际战略联盟的产生与发展 （一）涵义 是指两个以上的企业为了实现有时互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议。战略伙伴坚持平等互惠、共享利益、共担风险原则。 第四十三页，共六十九页。 （二）产生和发展 1、产生 （1）全球竞争范围扩大，全方位地开展全球竞争； （2）全球竞争内容发生巨大变化； （3）全球竞争主体发生巨变； （4）全球竞争形式发生根本性变化。 第四十四页，共六十九页。 2、发展 从制造业扩展到服务业、从传统产业发展到高薪技术产业、规模巨大的垄断企业间的相互兼并、企业合并通过股票市场进行。 第四十五页，共六十九页。 二、国际战略联盟的动因 （一）打破贸易壁垒，开拓新市场 20世纪80年代中期，摩托罗拉进入日本的移动电话市场时，遇到