如何通过强化训练，让新员工快速“脱新”的？（案例）.docxVIP

如何通过强化训练，让新员工快速〃脱新〃的？（案例）一家正常运转的餐厅，当有新的员工加入时,面临最大的问题是，如何让 新员工快速的融入团队，并快速提升工作能力，到达店里所需要的服务标 准，否那么就会给店里带来比拟严重的〃客源流失〃隐患。关于这个隐患，我 相信开过餐厅的老板，应该都有所了解。 拿豪虾传为例，从创立开始，豪虾传在成都的几个分店口岸都很偏，到店 的绝大多数消费者都是老客人,而且,其中很多是连续支持我们很多年的 老客人。夏天龙虾高峰期时，甚至一周来几次，对于这类老客人，理应给 予足够的热情周到的服务，但是一旦店里有新员工就很麻烦,因为新员工 完全不认识这些老客人。 一个老员工会在客人进入店里时,就像见到老朋友一样的微笑和问好,甚 至知道对方的就餐喜好，客人会真的产生一种宾至如归的感觉如果带有朋 友的话，也会很有面子旦是，如果是一个新员工，因为不认识而会很生 硬的接待，对客人的消费喜好和需求也完全不了解，就达不到老员工服务 的效果。 我们在这方面面临比拟严重的问题，为此我专门找朋友为豪虾传定制开发 了一个会员系统，建立会员数据库，并且把会员根据消费频次和消费年限 等方式进行分类，然后设定每个分类里面各自会员的接待标准，不管新员 工老员工，只要让他们按照规定的标准接待，就可以防止上述问题。 海底捞在全国是以服务好著称，他们其实也面临一个隐患，就是新员工的 服务可能不达标，这样的话，给客人带来的服务感受就可能达不到理想标 准。如果是新客人，就会因此认为海底捞名不副实，服务也不过如此；如 果是老客人，那么可能会因为前后不同服务的差距，而变得很不高兴。 员工的成长是一个差异化很大的问题,有些人性格外向，天生就是笑脸， 再加上勤快，动作麻利，所以可能只需要很短的时间就能快速成长；而有 些人那么性格内向，天生木讷，慢性子的动作缓慢，成长的速度很慢，可能 花费别人好几倍的时间，都达不到别人一样的效果。 那么海底捞是如何来解决这个问题的呢？何老师用强化”这两个字做了概 括：如果让新员工根据各自的性格和能力慢慢成长，这不仅可能影响海底 捞的整体服务品质，而且可能影响整个团队气氛，因此，海底捞不给员工 慢慢成长的机会，而是用一套方法来让他们必须快速成长。 正常情况下，一个新员工，只能负责两张四人桌，而优秀的A类员工那么可 以轻松负责六张四人桌，中间的员工，可能就只能应对四张四人桌。如果 让新员工从服务好两张桌子开始，成长为要服务好四张桌，可能需要一两 个月；让他们再从服务好四张桌子，成长为服务好六张桌子，可能又需要 一两个月，而且不是每个人都能去做到，这中间长达3~4个月的时间， 对海底捞的服务来说，就意味着风险。 因此,为了让新员工快速脱新，成长为可以轻松服务好4张桌子的熟练 员工,海底捞将在新员工入职后不久，针对入职的新员工，拿出一周的时 间，在店内专门划分一个片区，以每个人服务六张桌子的标准，给每个新 员工委派六张桌子，变相的以最高等级服务员的要求，来让他们给客人服 务。 管理人员非常明白的现实是：新员工在不具备能力的情况下，绝对不可能 服务好这六桌客人，一定会在服务中出现各种维漏，但是没关系，海底捞 明确给这些新员工交代：服务中别有任何顾虑，容许他们犯任何错，在犯 错后，允许他们给予客人任何处理方式，包含送菜，打折，甚至免单都可 以。 同时呢？在这一周时间内，店内的所有管理者，全都密切关注新员工负责 的这个区域，尽量不干涉新员工的工作，而是只用做好配合工作，以及预 防出现最坏的结果，然后将新员工在服务中所犯的错误记录下来，在服务 完以后反应给这些新员工，让他们能在随后的服务中去规避。 经过这样的专门安排和强化训练,一个原本连两张桌子都可能服务不好的 新员工，在一周时间内，其中有些员工已经可以轻松的服务好六桌客人， 他们就可以很轻易的成为优秀员工；而有些员工即便是服务六桌客人比拟 吃力，但一周结束后，减少服务量，让他们去服务好四桌客人，那么基本都 会显得游刃有余。 大家发现没？原本需要3~4个月才能实现的服务标准，仅仅通过一个强 化训练的设计，就可以让新员工在短短一周时间内出现明显的分化：有些 人可以成长为同时服务好六桌客人的A级员工；有些人可以轻松服务好四 桌客人；最差的估计也能服务好两桌客人，那就可以单独针对这个员工做 强化培训。 海底捞冒的风险是什么呢？就是新员工服务不好带来的客人差评。这其实 已经有很大的预防措施，比方员工可以给他们赠送产品，打折，甚至免 单，而且还有管理人员随时准备上来给客人赔礼抱歉，说明在针对新员工 做培训，一般来说，客人都会非常理解和体谅，甚至给予大力的支持和表 扬。 因此,反复强调几次强化，说强化训练对于员工的快速成长，将带来立 竿见影的效果，只要提前做好预防措施，只要管理人员密切紧盯强化训练 的区域，基