罗宾斯-组织行为学-robbins_ob16_ppt_06.pptxVIP

6-1; Chapter 6: Perception and Individual Decision Making;学习目标;定义知觉并解释影响知觉的因素;LO 1;解释归因理论并列出归因的三个决定因素;内因与外因的差异 内因导致的行为是指那些个体认为在自己控制范围内的行为 外因导致的行为是指个体因为情境因素而被迫采取的行为 ;LO 2;基本归因错误 倾向于低估外部因素的影响,而高估内部或个人因素的影响 自我服务偏见 个体倾向于把成功归因于内部因素 ;选择性知觉 任何人、物和事件的突出特征都会提高人们对它产生知觉的可能性 因为我们不可能接纳自己见到的所有内容，所以采用选择性知觉 晕轮效应 当我们以个体的某一特征为基础而形成对一个人的印象时,我们就受到晕轮效应的影响 ;对比效应 我们对一个人的评价并不是孤立进行的 我们常常受到最近接触到的其他人的影响 例如，在一系列的面试中，面试官有可能会对求职者们做出失真的评估 求职者在面试中所处的位置可能会造成这种失真;刻板印象 基于对某人所在群体的知觉而去判断某人 在这个复杂的世界中，我们需要应对的刺激源有无数种，通过启发性的概括和刻板印象，我们可以迅速做出决策 我们要反省自己,确保在评估和决策中公平、正确地使用刻板印象 ;捷径在组织中的具体应用 招聘面试 证据表明，面试官对求职者的直觉判断通常都不准确 面试官通常会迅速形成稳固的早期印象 面试开始四五分钟后,绝大多数面试官的决策几乎不再发生变化 ;捷径在组织中的具体应用 绩效期望 人们总是试图证实自己对现实的知觉，即使这些知觉是错误的 自我实现预言或皮格马利翁效应这些术语用于表示他人的期望决定了个体的行为这一事实 期望会成为现实 ;捷径在组织中的具体应用 绩效评估 员工的绩效评估在很大程度上依赖于知觉过程 许多工作是以主观方式进行评估的 主观评价存在一定的问题，因为以上我们讨论的这些错误——选择性知觉、对比效应、晕轮效应等，都会对它产生影响 ;解释知觉和决策之间的联系;决策是针对问题做出的回应 由于事件的当前状态与期望状态之间存在差距，因而要求个体考虑几种不同的活动进程 对某人来说是“问题”的事情,在另一个人眼里可能是“可以接受的状态” 任何一项决策都需要对信息进行解释与评估 资料一般来自多种渠道 哪些资料与决策有关?哪些资料与决策无关? 需要制定各种备选方案,并评估每一方案的优点和缺点 ;比较理性决策模型与有限理性模型、直觉模型的不同;理性决策模型的假设 决策者…… 拥有完全的信息 能以一种无偏见的方式识别所有的相关方案 选择效用最高的方案 现实生活中的大部分决策都没有遵循理性决策模型 ;有限理性 大多数人会把问题难度降到易于理解的水平 人们要求足够好就可以了，也就是说，他们寻求的是那种让人大致满意、足够解决问题的方案 人们只能在有限理性的范围内活动 人们建构简化的模型，从问题中抽取重要的特点 ;有限理性如何工作？ 一旦确定了某一问题，我们便开始寻求标准和备选方案 找到一系列的备选方案 我们看到的都是人们熟悉的标准和已经得到验证的解决方案 随后决策者考察备选方案，找到一个“足够好”的方案 有时利用一个快速而简单的过程来解决问题可能是最优选择 ;直觉 直觉决策是指从经验中提取精华的无意识的过程，依赖于整体联系或者说不同的信息片段之间的联系，它很快，并受情感控制，也就意味着情绪投入 关键在于既不忽视也不完全依赖直觉，而是用客观数据和理性冷静的分析来检验你的直觉 ;描述常见的决策偏见和决策错误;过度自信偏见 那些智力和人际能力最弱的人最有可能高估自己的绩效和能力 锚定偏见 把信息固定在初始阶段，无法对接下来的信息做出全面的判断 ;验证偏见 是选择性知觉的一种 寻找那些能够证实我们的选择的信息，忽视那些与我们的判断相违背的信息 易获性偏见 人们倾向于以容易获得的信息为基础做出判断 ;承诺升级 固守某项决策，尽管有明显证据表明该决策是错误的 承诺升级最有可能发生在个体认为自己要对结果负责的时候 随机错误 人们倾向于认为自己能够预测随机事件的结果 当我们试图给随机事件赋予意义时，决策就会受到影响 ;风险厌恶 偏好确定性而厌恶风险的倾向 雄心勃勃但手中的权力可能会被剥夺的人似乎格外地厌恶风险 对积极的结果,压力之下的人厌恶风险;对消极的结果,处于压力下的人偏好风险 ? 后视偏见 当结果已知时，人们倾向于错误地认为自己原本能够做出准确的预测 ;解释个体差异和组织限制是如何影响决策的;组织限制 绩效评估 奖励体系 正式规则 系统强加的时间限制 传统惯例;比较道德决策中的三个标准;比较道德决策中的三个标准;创造力即产生新颖有用的想法的能力