国有企业驻海外人才流失原因及对策分析——以G公司为例.docVIP

FORMTEXT 国有企业驻海外人才流失原因及对策分析——以G公司为例 摘要：新形势下国有企业作为我国“走出去”战略的排头兵，如何有效避免其驻海外人才的流失，俨然已经成为现阶段必须要解决的关键性问题。文章以我国一家大型外向型国有企业G公司为例，通过深挖其驻海外人才流失的原因，提出了相应的可操作性对策，以期为我国国有企业降低驻海外人才流失率，提升我国国有企业的国际竞争力提供借鉴与思考。 关键词：驻海外人才，国有企业，人才流失 G公司作为国内外知名大型国有企业，属于外向型企业属性。主要业务方向为政府项目、EPC项目总包及大型成套设备出口。其主营业务范围包括非洲、南美、亚洲、中东等多个国家和地区，通过出口特定商品带动发展中国家当地国民经济发展和基础设施建设的兴起，帮助当地政府解决基础设施建设及民生问题。在此背景下，G公司所有的业务集中于海外较为贫困的发展中国家和地区，而公司每一位员工都需要具备海外常驻的各项条件和标准。 然而，受企业性质以及疫情等客观因素的影响，G公司每年驻海外人才流失状况都较为严峻，尤其高级核心人才和青年人才的流失比率更是高于普通员工，且已经明显超出了合理范围。这些驻海外人才的流失不仅在侵蚀G公司内部核心竞争力，对G公司的日常生产经营造成严重影响，还很有可能造成G公司商业机密和核心技术的泄露，对G公司未来发展造成不可挽回的损失。因此，本文尝试对G公司驻海外人才流失现象进行探讨，深入剖析其驻海外人才流失的原因，并基于G公司实际提出相应的对策建议，从而帮助G公司减少驻海外人才的流失，保住其驻海外人才的核心竞争力，推动G公司的可持续发展。 一、G公司驻海外人才流失的原因分析 （一）企业自身性质的特殊性 G公司作为一个外向型企业，其绝大数的业务性质都是面向海外的，在国内只有共同的合作伙伴并没有任何的项目。由于这样的项目发展形式，企业每年招聘将必问面试者的一个问题：“你是否能接受在相对贫困地区的海外常驻？”经过调查研究，大多数面试者都会为了当下的面试成绩回答：“能接受。”但当他们正式进入企业后，发现海外常驻是一项必不可少的工作性质时，往往会产生一定的抵触心理，即便是最终接受了公司的安排，成为了一名驻海外人员，也会有很多员工不能适应当地生活，或沾染一些当地特有的疾病，例如：疟疾、霍乱、黄热等等，甚至还会有个别员工因此丧命。这也就导致G公司驻海外员工大量要求归国，国内员工也对海外常驻的工作安排更加排斥，更有甚者直接选择了辞职，造成了G公司人才的大量流失。 （二）薪酬及福利的制度不合理 经过调查发现，作为一家国有企业，G公司薪资设置普遍比非国有企业低，月基薪更是相当于非国有企业薪资的60%左右，虽然G公司针对驻海外员工设置了较高的年终奖，但依然无法满足大多数员工的生活需求。同时，由于G公司所有的业务都面向海外贫困发展中国家，要求公司内部每一位员工都必须接受海外常驻的工作要求，随时被派遣。如果员工遵从企业要求去海外常驻，那么可以享受到海外津贴和国内薪资的双重福利，但从目前G公司的海外津贴数额来看，并没有足够强的吸引力，这也就很难促使大部分员工自愿牺牲现有的安稳生活远赴他乡挑战未知。此外，G公司现行的福利制度也存在较大缺陷，那些远赴海外工作的驻海外员工，海外津贴近些年也从未有过任何增长趋势，而在国内坚守的员工们，福利就更是“雨露均沾”形式地按时发放，福利种类少之甚少。面对这样仅剩的“雨露均沾”式福利，让员工们在心理上产生了这些都是应有“权利”，如果因某些原因延迟发放，还会引起员工的大面积不满和抱怨，很有可能会引发在G公司工作表现突出或者一些高级核心人才的心理不平衡显现。 （三）员工职业发展与晋升管理不公平 客观来讲，G公司的招聘是严酷的，入职的员工都是经历过公司的层层选拔，破茧而出的佼佼者，都希望在G公司能够体现出自身的价值，通过努力去实现梦想和目标。然而事与愿违，他们这些“普通员工”进入公司后便被安置在各个部门内部的行政岗，实习期限较长，工作类型多而杂，期望与现实差距较大，心理上不免产生不满情绪。在通过实习期正式加入公司后，岗位的定性又再次让他们灰心意冷，G公司的自身性质决定了“一个萝卜一个坑”式的岗位调配，一旦确认岗位后，几乎不会改变。当然，G公司每隔一段时间也会请外部专家来做各方面的培训，然而这些培训也仅仅只停留于表面形式，并没有实质性的效果，个人能力的提升速度也比较迟缓。当这些员工在G公司工作长达5年甚至10年后，依然未得到任何的晋升机会和岗位变动，眼看着能力和实力甚至资历都欠缺的“特殊人群”层层晋升。因此，对于G公司的普通员工来说，平日的定期培训和晋升通道绝大多数都是华而不实，流于形式的，岗位的停滞不前，企业的“论资排辈”“分级划分”更是让企业员工心如死灰，再加上心中的愤怒和不平衡，一眼望到头的职业生涯发展，使他们无力反击