决策者的财务管理.pptVIP

现金为王、现金流为后 Cash is King and cash flow is Queen 现金是企业的血液 经营活动产生的现金流: 造血 投资活动产生的现金流: 放血 筹资活动产生的现金流: 输血(抽血) 强烈依赖外部输血的增长是脆弱的 资本市场的作用是锦上添花而不是雪中送炭 自由现金流：经营现金流-投资现金流 对外部融资的需求 净利的经营现金流含量=经营现金流/净利 案例：新疆 屯河 现金 固定资产 长期投资 出售 购买 股东 债权人 存货 应收帐款 现金采购 供应商 应付帐款 赊购 赊销 现金销售 发行股票 和举债 支付利息、 股利、偿债 现金流变化(万元) A公司 B公司 04 05 06 04 05 06 经营现金流 12081 14923 15075 97578 169371 210517 投资现金流 -16843 -33592 -43275 -35519 -54084 -77807 自由现金流 -4762 -18669 -28200 62059 115287 132710 净利润 18120 35063 72030 82055 111854 150412 现金含量 0.67 0.43 0.21 1.19 1.51 1.40 四类公司 净利润与经营现金流 投资现金流 融资现金流 成功成长 均持续和快速增长 大幅增加 长期负债增加 稳健绩优 均持续增长 少于经营现金流 大量发放现金红利 危机四伏 净利增长，但经营现金流下降 大幅增加 大量短期借款 日渐衰退 均持续下降 持续减少，甚至不断出售资产得到现金 很少 现金的节流 营运资本需求（WCR）：支持经营活动的净投资 WCR =应收账款+存货-应付账款 要求投入少；循环快 营业周期 = T（收）+ T（存） 现金循环周期T = T(收) +T(存)– T(付） 平均收帐期 现金循环周期 平均付款期 平均存货期 采购 付款 收款 销售 有效管理营运现金 净营运资金＝应收款+ 预付款 +存货- 应付款- 预收款 决策者的思考 能否让客户早点付款，为什么能或不能 能否晚一点支付供应商的货款 存货和预付款能否减少 转变哪些经营理念可以让你的公司在营运资金与同行明显不同 戴尔电脑：97年与96年相比 现金周期从40天降为-5天 收账期从42天减为37天（-5） 存货期从31天减为13天（-18） 付帐期从33天增到55天（-22） 净营运资本 = 销售*（现金周期/360） 如果新增销售1亿美元 原来（40天）：增加净营运资本占用1111万美元 现在（-5天）：增加现金139万美元 保持财务灵活性 财务灵活性：公司动用闲置资金和剩余负债能力应对未来可能产生的两种情况的能力 不可预见的紧急情况 把握未预见机会 意义：做财务上的自主选择者，而不是乞讨者(拥有更多主动权)，因为 机会首先敲响有钱人的大门 银行只会愿意把钱借给那些不需要钱的企业 资本市场总是锦上添花，而不会雪中送炭 一个有经验的猎手一定会在身上藏好一粒子弹，以备不测之需 管理增长 增长需求投资，从而产生资金需求 资产增量(现金、营运资本和固定资产净值） =资金需求 资金需求= 内部融资+外部融资需求 内部融资=保留盈余增量 外部融资需求 =资金需求-内部融资 负债 权益 增长并不是越快越好，要实现可持续增长 现有 资产 新增 资产 现有 负债与 权益 新增 负债 新增权益 增长与外部融资需求 保留盈余+新发股票 增长需要投资 需求是无限的 资金从哪里来? 供给是有限的 增长的思路 外生：根据某种目的决定需要的增长率 给定增长率，努力实现之（包括资金筹措） 目标增长率——投资——资金需求——融资 内生：根据资源规划预期的增长率 确定资金供给，计算相应的增长率 资金供给——投资——预期增长率 可持续增长率：负债率不变及不增发新股时，企业能实现的年销售收入增长率的理论上限 留存比率*ROE/[1-留存比率*ROE] 小结：维持充足现金流的因素 开源：增加经营现金流 减少营运资本占用： 改进商业模式 节流：减少投资现金流 提高投资效率 平衡：自由现金流 管理增长 六、全面风险管理 好男人至少每天要赌一次，否则好运擦肩而过，却浑然不知。 竞争性陷阱 行业中A、B公司实力最强 C公司作为重要的第三方，单独存在价值10亿；若被A或B收购，其价值上升为12亿 A若收购C，B将处于灾难性劣势，损失5亿；B若收购C，A将处于同样不利境地，损失5亿 作为A（B）公司的CEO，知道对方已经向C提出了收购要求，你应当如何决策 如果你真想收购C，应当如何决策 作为C的CEO，知道A（B）想要收购你公司，应当如何决策 小结 资产的内在价值：体现为该资产未来创造价值的能力 价值来源于产品市场，并通过资本市场实现 市场价值 = 利