六标准差管理体系质量与工作流程再造.pptVIP

2、六标准差公司面临的挑战和减肥一样。当流程改进或设计项目达成其降低误差的目标，接着要靠纪律维持成效。因为流程涉及到的人很多，而不只是减肥者一人。减最初的几磅容易，但愈来愈难。没有持续和全神贯注的努力，改进之初的驱力会消失 3、持续衡量和采取行动，以维持改进绩效 4、判断流程负责人之责任 5、视管理和使用流程的人学你的客户 6、永保投入之热忱 7、建立流程响应计划—选择每个流程适当控制点 8、质量小组适时检查，控制点 9、企业领袖将把工作做有效地跨功能安排，以嘉惠顾客和股东 10、员工对流程的认同会像对他们各自功能/部门一样忠诚 11、各阶层的人都知道自己的工作要如何与流程结合，并加值顾客 12、全体流程都知道顾客的要求是什么 13、流程将进行持续的衡量、改进和重新设计 14、更多的精力和资源用来加值给顾客和股东，而不是浪费在官僚作业的争门上 十六、六标准差换算表及作业表格六标准差换算表 良率 每百万次误差数 标准差 30.85 691500 1 69.15 308500 2 93.32 66800 3 99.38 6200 4 99.977 230 5 99.99966 3.4 6 六标准差起始查检表 部分一：六标准差现在适合我们吗？…… 评估贵组织现行的策略和绩效状况（公司、事业单位、 部门），并回答下列问题： ? 根据财务、竞争或文化需要，现在做改变符合关键业务　 需求或商机吗？ 我们企业使用六标准差（某种型式的）有足够的逻辑依 据吗？ 我们现行的管理系统与改进流程能够维持长期成功所需 的改进程度吗？ YES YES YES NO NO NO 部分二：如何以及何处展开我们的工作？…… 想想当前组织的各种活动以及优先顺序，并勾出下列哪个陈 述最能说明你的状况： 　1、公司已就绪并能全力推动成为[六标准差组织] 2、业务中有几个重要、高优先的策略事件或流程需要密集运 用改进资源 3、我们的急迫感是先解决短期问题或项目，再扩大六标准差 流程 　　如果你选择： 　　　 (1) 表示你可进行全面的企业转型 　　　 (2) 表示你最好把重心放在策略改进 　　　 (3)表示即时的流程改进项目大概是你最佳的起点 判断要求的作业表 1、确认出或服务上的困扰（真相时刻） _________________________________________________________________ 2、判断哪些顾客或顾客群会提出这些要求 _________________________________________________________________ 3、注意[顾客心声]资料源的投入（视需要附上相关资料） _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ 4、草拟要求声明（应包括可观察、客观的因素做为完成要求后的检验） _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ 5、注意验证要求声明的方法（视需要附上可信的发现） __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 6、最后的要求声明 __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ ___________________________