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创业成功案例：美团 美团CEO简介 一提到王兴，很多人脑海里面第一想到的一个词汇就是连环创业者，因为他是校内网，饭否网，美团网这三个中国大名鼎鼎的网站的联合创始人，除此之外，他还是大学生创业者，在毕业之后，没有丰富的职业履历就开始创业的人。 他是人们口中的天才少年，高中没有参加高考就被保送到中国名牌学府清华大学，毕业后拿到全额奖学金去了美国特拉华大学，师从第一位获得MIT计算机科学博士学位的大陆学者高光荣。 随后归国创业，接连创立了校内网，饭否网，并于2010年3月上线新项目美团网，并在“团购大战〞之中脱颖而出，稳居行业前三。 战略分析 美团是中国最大生活服务电商平台，它已高度嵌入城市居民生活体系，是全球外卖标杆公司。 公司的核心战略思维，是借助互联网技术与思维改造本地服务行业，即围绕建立连接、完善生态、提升效率三个方向提升商家运作效率，优化服务质量，尽可能多地覆盖用户日常生活各个方面，打通吃住行购物娱乐之间的壁垒，形成完善的生态圈。 美团在“吃喝/住/行/购物/娱乐“五大日常生活方面都已有业务涉及，且有更多的新业务在摸索和培育中。 在这其中，餐饮是公司业务的核心所在，是最重要的基本盘，也是开发的最深入的领域。 这是因为餐饮在人们日常生活中，是消费频次最高、需求最固定的消费场景，其能带来庞大的用户流量和现金流，不管在战略上还是财务上都是中流砥柱。 在深挖餐饮产业链剩余价值的基础上，再利用平台高频消费特性进行流量聚合与交叉销售，拓展其他消费场景，实现业务扩张。 市场调研 2012年年底，团购正风生水起，而王兴却提前做了判断：下阶段会出现本地生活服务的新模式，从而干掉团购。 在此背景下，2013年初美团成立了创新产品团队，由王慧文负责，团队主要目标是探索餐饮O2O领域新模式，寻找市面上任何可能成功的新机会。 他们围绕餐饮市场做了一系列的市场调研和创新尝试，几轮下来，发现大部分模式都不能快速形成规模效应。 一个模式若是不能快速复制，进而获得用户、占领市场，就很难取得成功。 于是，寻找能成规模的、可行的模式，成重中之重。 用户调研 团队在推广美团先富电话盒这一款实验性产品时（该产品是以付费模式向商家推销消费者管理系统），发现很多商家并不买账，有商家提到他们更看重平台带来新的C端用户。 这一调研结果提醒了团队，一款产品能否被用户接受，关键在于是否找准了用户需求即产品痛点，餐饮商家的最大需求，仍然在于吸引C端用户，这是最核心的诉求。 明确目标 团队围绕团购上下游探索了很多商业模式，还对每个商业机会进行了细致的研究，甚至考虑是否存在已有的项目能不能同美团战略合作或者美团内部孵化。 经过反复调研甚至实践试错后，王慧文等终下结论：外卖是个体能可快速增大的模式，其商业化最为可行。 于是，他决定停掉其它正在试验的项目，专攻外卖。 地面进攻 城市经理下放到各地后，便扎到各学校或商圈里，开始地毯式扫楼，发传单、贴海报，商户端的合作谈判也由这批人同步完成。 正是在这样高强度的地毯式地面进攻下，全国主要城市的重点校园及商圈被快速覆盖，用户量猛增，订单量亦随之增长。 ● 2014年2月首批20个城市的城市经理下放至各试点 ● 6月份，覆盖的城市数量便已达到60个，提前6个月完成全年目标 ● 8月份达到200个 ● 2014年1月，首个商圈日订单量到达270单，交易额过万 ● 2014年4月，日交易额破10万 ● 2014年6月，日订单量突破10万 ● 而到2014年年底，日订单量突破150万，超越对手饿了么 业务模式 ● 外卖模块两个业务组合是外卖和跑腿 ● 到店酒旅模块四个业务组合是大众点评、酒店、民宿、旅行 ● 零售模块四个业务组合是闪购、买菜、团好货、优选 ● 出行模块是单车和打车 ● 还有一个支付和快驴进货的新业务 Strengths(内部优势) ● 1、 难以复制的人力资源和商户资源 ● 2、 基于线上线下相结合得来的极高进入壁垒 ● 3、 品牌知名度高、用户粘性高 ● 4、 强大的技术基础和管理团队 ● 5、 大量的用户流量和商户资源 Weaknesses(内部劣势) ● 1、模仿容易创新难 ● 2、目前业务盈利空间有限，现金流压力大 ● 3、业务转型难，现有业务盈利空间有限 ● 4、宣传的渠道相对狭窄 Opportunities(外部优势) ● 1、 大数据环境下，消息传播迅速 ● 2、 外卖市场是消费者选择面广、随意性强、消费频次高、价格壁垒弱的领域 ● 3、 随着生活节奏的加快，外卖成了许多上班族的首选，外卖市场广阔，用户需求性强，黏度高 Threats(外部风险) ● 1、同行业饿了么的竞争 ● 2、外卖商源无法保证 ● 3、一次性用具污染，会造成环境部门的污染 走向进击之路 美团外卖从立项到决定扩张，只经历了短短半年多时间，团队、产品、