以8D手法完成品质异常改善.pptVIP

8D D4- Identify the root causes介定根本原因 通過小組討論到問題的成因 選出三項最有可能的根深原因 列出原因發生率-60%,30%,10% 第三十页，共四十九页。 8D D5:落實長遠糾正措施 ?採取適當行動以停止問題及不良再發生 取締及修正問題的根源 修正製程令過程再次受到控制 第三十一页，共四十九页。 8D 评估可择方案 要找出解决问题的最好方法，就要对所有的可择方案进行评估。 只有一个可行的解决问题的方法几乎是凤毛麟角。 如果看上去只有一个解决方法，那么怀疑没有充分探索所有的方法才是明智的行为。 第三十二页，共四十九页。 8D 利弊法 在对可择方案加上制约条件后，你的选择就剩下很少了。这时你需要采用利弊法进行筛选。 比較各方案之好處及坏處，並考慮副作用及客觀因素 第三十三页，共四十九页。 8D 改善之道 ★收集到了足够的有关该问题的信息。 ★对信息进行了分析。 ★为解决问题尽可能多地想出可择方案。 ★根据成本、可获性和时间去衡量你的选择。 ★找出了利和弊。 ★研究了不同解决方法的成功概率， 有的较可能，有的很可能，有的完全可能。 ★知道问题总是有办法解决的。 第三十四页，共四十九页。 8D 决定做什么方案 常识在决定做什么时起着关键性作用。基本上，根据逻辑作出的决策看起来仿佛已经应用了推理方法。 通常这就使别人比较容易接受你的决策，你也比较容易解释是如何作出决策的。 第三十五页，共四十九页。 8D 8D 異常報告回復 Instruction of 8 Disciplines Problem Solving 第一页，共四十九页。 8D 異 第二页，共四十九页。 8D 8D 問題解決的指引 小組組成 臨時措施 問題說明 根本原因 長期糾正措施 預防再發生 NG OK 效果確認 結案(嘉許) 第三页，共四十九页。 8D 解决问题 主动地承认问题的存在， 对问题寻根究底。 找出解决方案和采取行动， 都需要作出大量努力 问题通常包含着不确定性、怀疑或困难。它之所以成为问题，就因为涉及了这些内容。 但是缺乏有所作为的动力—— 更不用说对问题作出正确解决的动力—— 本身常常就是一个问题。 第四页，共四十九页。 8D 没有看到问题 当问题出现时，由于它们极少会像貼有标签、包装精致的盒子那样，写上“问题”字样。 问题常常完全出乎你的意外悄悄地来到，或者晴空霹雳突然降临。 它们以各种形式和规模出现，从来没有明确的界限。 问题出现时是一种样子，结果却是完全不同的另一种样子， 或者虽然是你以前碰到过的形式，但这一会儿它已披上了新的伪装。 第五页，共四十九页。 8D 未能勇敢地面对问题 即使认识到问题的存在，勇敢地面对它们也常常会是一件困难的事。由于以下几个原因： ·问题涉及丧失自尊或感到羞耻或内疚，是否认问题的存在，使人想都不愿意去细想 ·找替罪羊比解决问题更重要，很容易把事情掩盖起来，结果使该要解决的问题退居次要地位 ·解决问题意味着要对付某人的坏习惯或行为，那么你很容易避免把问题讲清楚，而不愿冒风险作出消极或大胆的反应。 第六页，共四十九页。 8D 与问题共处 解决问题必然需要进行艰苦的思考。 如果问题非常小，解决问题所需要花费的资源和时间通常与获得的益处不相称 所以人们极易听任这种问题的存在或忽视它。 只有当问题闹大了，才会突然想要解决它。 第七页，共四十九页。 8D 匆促行动 在面临突如其来、严重或紧迫的问题时，采取行动的必要性似乎显得十分突出，来不及花时间去好好考虑。 看到采取行动，给人会造成一种事情已有进步的印象。 到头来把问题解决错了，或者把精力浪费在一开始就根本不存在的问题上了。 第八页，共四十九页。 8D 害怕作出决策 解决问题总是会涉及到某种程度的不确定性，必须作出决策，以解决问题。 这个因素使得解决问题变得十分困难。在下决心确定采取哪一种解决方案时， 可能发生迟疑不决、拖延耽搁或根本不作出决策的情况，特别是如果有好几个解决方案可供选择的话。 第九页，共四十九页。 8D D1:工作小組 建議釆取工作小組方法來編制8D 系統、產品或制造/裝配的工程師領導小組 打算所有受影響的領域有負責設計或過程的工程師代表參加，組員應按需要包括設計、制造、裝配、質量、可靠性、維修、釆購、測試、供應及其他主題的專家 第十页，共四十九页。 8D 了解到問題的來源 必须征求别人对于为什么会出现这种问题的看法，并且要进一步了解别人是如何工作的。 一旦做完以上那些事情，就能够详细写出认为什么是问题之真正所在，甚至可以画出一张图表来。人们常常并不是不知道如何解决问题，而是没有花时