项目管理／产品协作方案.pptxVIP

会计学第1页/共36页第一部分：本次分享目的第二部分：PMP项目管理方法介绍第三部分：各个节点关键产出物第四部分：部分建议目 录CONTENT第2页/共36页第一部分：本次分享目的第3页/共36页第一部分：本次分享目的1、普及项目管理相关知识，规范项目执行各个流程节点以及关键交付物，使项目执行安全，高效；2、避免项目范围蔓延，增加团队工作量，和延长项目周期；3、提升团队协作效力，避免重复工作；第4页/共36页第二部分：PMP项目管理体系介绍第5页/共36页PMP（Project Management Professional）指项目管理专业人士（人事）资格认证。美国项目管理协会（PMI）举办的项目管理专业人员（PMP）认证考试在全球190多个国家和地区推广，是目前项目管理领域含金量最高的认证。第二部分：PMP项目管理方法介绍第6页/共36页第二部分：PMP项目管理方法介绍项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理通过合理运用与整合 47 个项目管理过程得以实现。可以根据其逻辑关系，把这 47 个过程 归类成五大过程组，即: 启动规划执行监控收尾第7页/共36页管理一个项目通常包括(但不限于): 1、收集需求2、在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望。 3、在干系人之间建立、维护和开展积极、有效和合作性的沟通。 4、为满足项目需求和创建项目可交付成果而管理干系人。5、平衡相互竞争的项目制约因素，包括(但不限于): 范围质量进度预算资源风险第8页/共36页第二部分：PMP项目管理方法介绍项目的具体特征和所处的具体环境会对制约因素产生影响，项目管理团队应对此加以关注。 这些制约因素之间的关系是:任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素。例 如：缩短工期通常都需要提高预算，以增加额外的资源，从而在较短时间内完成同样的工作 量;如果无法提高预算，则只能缩小范围或降低质量，以便在较短时间内以同样的预算金额 交付项目最终成果。项目干系人可能对哪个因素最重要有不同的看法，使情形变得更为复杂。改变项目要求或目标可能引发更多的风险。为了取得项目成功，项目团队必须能够正确评估项目状况，平衡项目要求，并与干系人保持积极主动的沟通。 第9页/共36页由于可能发生变化，应该在整个项目生命周期中，反复开展制定项目管理计划工作，对计划进行渐进明细。渐进明细是指随着信息越来越详细具体、估算越来越准确，而持续改进和细化计划。渐近明细的方法使得项目管理团队可以随项目进展，对项目工作进行更为明确 的定义和更为深入的管理。第10页/共36页第三部分：项目实施关键节点及产出物第11页/共36页PART1:启动过程组制定项目章程和识别干系人。用以明确定义项目开始和项目边界，确立项目的正式地位，以及高级管理层直述他们对项目的支持。同时也是后续工作执行的根本依据。第12页/共36页第三部分：项目实施关键节点及产出物所以这个阶段尤为重要，需要多了解客户，思客户所思，并通过需求调研，定性／定量分析等方法明确用户愿景，需求。再根据具体使用场景，为用户提供一整大致的解决方案。?同时，这也是能否获得客户信任，左右今后项目走向／管理走向的关键节点。第13页/共36页第三部分：项目实施关键节点及产出物产出物考虑因素项目章程（包含业务需要、假设条件、制约因素、对客户需 要和高层级需求的理解，以及需要交付的新产品、服务或成果?）商业合同、项目工作说明书、商业论证、协议、事业环境因素、组织过程资产。第14页/共36页第三部分：项目实施关键节点及产出物示例：?项目目的或批准项目的原因; ?可测量的项目目标和相关的成功标准; ?高层级需求; ?假设条件和制约因素; ?高层级项目描述和边界定义; ?高层级风险; ?总体里程碑进度计划; ?总体预算; ?干系人清单; ?项目审批要求(如用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项 目结束); ?委派的项目经理及其权责; ?发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。?第15页/共36页PART2:规划过程组 制定项目管理计划，定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理 计划的过程。 过程的主要作用是，生成一份核心文件，作为所有项目工作的依据。?第16页/共36页第三部分：项目实施关键节点及产出物考虑因素包含子模块：说明项目将如何执行、监督和控制的一份文件，合并与整合了其他各 规划过程所输出的所有子管理计划和基准。?包含：范围／进度／成本基准；范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人管理计划；第17页/共36页将商业目标，总体规划，细致化的过程。同时定义好执行过