战略管理（第二版）徐飞.pptVIP

战略与资源的动态相乘效果 上海交通大学 徐飞 教授 * * 现有资源的配备 现有战略 产品/市场/技术/财务 现有资源储备战略 实施战略 日常经营 的资源积累 将来的战略 将来的资源储备 * 上海交通大学 徐飞 教授 * 第九章 战略实施 3、战略力量场与变革管理 变革管理 强制变革 (force change) 教育变革（educative change） 理性或自利变革（rational or self-interest change） 上海交通大学 徐飞 教授 * * 战略力量场的分析 动力 阻力 * 上海交通大学 徐飞 教授 * 第九章 战略实施 4、“7S”模型 Thomas J．Peters和 Robert H．Waterman 《追求卓越--美国企业成功的秘诀》 硬件要素 战略（Strategy） 结构（Structure） 制度（System） 软件要素 人员（Staffs） 作风（Style） 技能（Skills） 共同价值观（Shared values） 上海交通大学 徐飞 教授 * * 彼德斯－沃特曼“7S”模型 战略 共同 价值观 结构 制度 作风 人员 技能 * 上海交通大学 徐飞 教授 * 第八章 战略分析与选择 4、大企业战略 大企业的特征 规模大 与政府联系紧密，要承担更多的社会责任 外部联系广，拥有很强的市场话语权 资源充足，抗风险能力强 前后向关联度大、反应慢 * 上海交通大学 徐飞 教授 * 第八章 战略分析与选择 大企业的“大”是指财物资源足、人力资源多、市场规模众，从而有大的能力和影响力。 大企业的战略选择原则 稳健原则 业务组合的资源平衡原则 社会责任原则 * 上海交通大学 徐飞 教授 * 第八章 战略分析与选择 大企业的战略观 稳定性 目标明确性 风险分散性 主动性 综合性 * 上海交通大学 徐飞 教授 * 第八章 战略分析与选择 大企业的竞争战略 大企业的进攻战略 如何发挥企业现有的优势。 如何拓展现有的产业链。 大企业的防御战略 防御战略的第一目标，是在把握现有市场份额； 其次才是逐步扩张，从竞争对手那里夺取市场份额 大企业的并购战略 有明确的战略目标； 有较强的资金实力； 有足够的人力资源，以应对并购后的整合 * 上海交通大学 徐飞 教授 * 第八章 战略分析与选择 大企业的国际化战略 经营范围 经营的优势 国际化的战略进程 期望目标 大企业的应对竞争对手战略 降价反击 联合分销商阻止对手进入 大量采购，提高产量 * 上海交通大学 徐飞 教授 * 第八章 战略分析与选择 5、中小企业战略 中小企业的特征 规模小、资源有限 经营风险大 竞争力弱，市场份额小 组织结构简单，决策机制灵活 常缺少明确的发展思路 融资困难 * 上海交通大学 徐飞 教授 * 第八章 战略分析与选择 中小企业战略选择原则 立足自己的比较优势 确定适度的市场范围 构建有特色的商业模式 * 上海交通大学 徐飞 教授 * 第八章 战略分析与选择 中小企业的主要战略 中小企业的基本竞争战略 中小企业的低成本战略 中小企业的差异化战略 中小企业的聚焦战略 * 上海交通大学 徐飞 教授 * 第八章 战略分析与选择 中小企业的市场补缺战略 进入现有企业所忽视的小市场、市场缝隙，并且集中资源满足这些更窄的目标群体的需求或潜在需求，定位于新顾客、新的细分市场，将专注于目标客户作为取胜的关键。 中小企业的市场追随战略 搭便车战略 依附型战略 * 上海交通大学 徐飞 教授 * 第八章 战略分析与选择 中小企业的联盟战略 通过联合结盟增强中小企业的竞争能力，提高大企业的竞争成本。 中小企业的高新技术战略 在风险投资机制的支撑下，依靠高新技术立命安身，实现发展，应成为中小企业成长的主流模式。 * 上海交通大学 徐飞 教授 * 第八章 战略分析与选择 中小企业的模仿战略 中小企业进入大企业正在服务的市场，提供与大企业有差异的、可相互替代的而非全然不同的产品。 中小企业的搅局战略 发现搅局的切入点 通过创新突破规则 * 上海交通大学 徐飞 教授 * 第八章 战略分析与选择 6、以小搏大应对不对称竞争战略 世界已进入“非”时代: 力量非对称、竞争非均衡 对策非典型、发展非线性 局势非常态、信息非完备 合约非完全、环境非确定 未来非可测 上海交通大学 徐飞 教授 * * 进攻的六种战略 占很大比重： 正面进攻战略 选择进入 细分市场 的数量 一个 二个或以上 是否为行业 领导者所从 事的细分市 场 进入细分市 场的数量与 提供产品或 服务的数量 是 该细分市场是否 占行业领导者总 销售的重大比例 占很小比重： 侧翼进攻战略