战略管理南开大学商学院.pptVIP

一个误区 如果管理者们将愿景陈述视为包治百病的灵丹妙药，或是他们仅仅描绘了一幅不可能达到的未来远景的画卷，这种陈述的作用就会大打折扣。有时候愿景与组织现实毫不相关，以至于员工和顾客都拒绝接受。尤其是一些小企业需要清楚的愿景与使命来指明重点，他们也需要具体的战略把设想和资源约束变成盈利性行动。 在IBM这个例子中，郭士纳希望向所有的员工传递一种强烈的信息，那就是IBM如果想要生存下来就需要巨大的变革，这种变革远比修补愿景陈述来的更深刻。 第三十一页，共五十一页。 四、战略领导 CEO最基本的职责是战略领导，战略领导就是管理整个企业并影响组织关键产出的任务，例如公司业绩、竞争优势、创新、战略变革和生存等。 随着对高层管理者所推崇的愿景与使命的宣传，以及通过他们的行动将其模式化，战略领导为战略的制定与实施创造了条件。 第三十二页，共五十一页。 案例：组织盐湖城冬季奥运会 国际奥委会（IOC）将2002年冬季奥运会的举办权授予了美国犹他州的盐湖城。然而在1998年末，有媒体披露，负责申办工作的有关人士曾经贿赂过国际奥委会成员。 这一丑闻直接导致了一些国际奥委会委员被驱逐或是自行辞职，同时也引发了包括新国际道德规范的改革。当然，这一丑闻还导致了盐湖城奥委会管理层的整体改组。 1999年，贝恩投资公司的米特·罗姆尼临危受命挽救盐湖城冬奥会。 第三十三页，共五十一页。 问题与解决方案 问题：15亿美元的预算中有3.79亿美元的赤字。原因在于，很多主要赞助商拒绝提供赞助。 方案： 削减运作成本 建立新的管理团队 争取到第一份新的广告委托 一旦这三个目标得以实现，新的盐湖城奥委会将会在大广告客户那里赢得很好的信誉，并最终使得整个扭转战略成功实施。 事实上，在盐湖城冬奥会结束后，盐湖城奥委会最后还有1亿美元的盈余。 第三十四页，共五十一页。 案例：施乐走出困境 跌出 “漂亮50” 1959年施乐914型复印机投入市场 进入“nifty50”的行列，即机构投资者追捧的50支股票之一 1970年，施乐公司面临来自日本的激烈竞争 马尔卡希 担任领导 2001年Anne M.Mulcahy任CEO 她在处理客户问题上具有多年经验，但从未参与过产品开发 董事会的信任，“她具有战略思维和担当CEO所必需的韧性” 开启施乐 新的篇章 削减了17亿美元的年度开支，出售价值23亿美元的非核心资产 长期负债从2000年的156亿美元减少到92亿美元 2002年，施乐开始盈利 大力推动 企业转型 使用凝练的使命与价值观来调整公司的经营 运用正式的宣传备忘录传递思想，实现激情与实用间的转换 剥离了施乐公司在中国和香港地区的业务，出售合资企业股份 第三十五页，共五十一页。 领导能力的5个层级 第1级 第2级 第3级 第4级 第5级 有能力的个体：凭借才能与工作操守做出贡献 有贡献的团队成员：与他人有效地合作， 并为实现团队目标贡献力量。 能够胜任的管理者：组织人力与资源实现既定目标。 有效的领导者：提出清晰而令人信服的愿景， 领导组织达到更高的绩效标准。 高层管理者： 兼有意志力与谦逊，以成大事 第三十六页，共五十一页。 领导的角色 正式职权 与地位 人际关系角色： 名誉领导 联络人 领导者 信息角色： 监控者 传播者 发言人 决策角色： 企业家 危机处理者 资源分配者 谈判者 第三十七页，共五十一页。 战略领导的任务 资源配置 调整管理重心是资源配置吗？ 与利益相关者沟通 谁是关键的利益相关者 如何沟通？ 第三十八页，共五十一页。 利益相关者分析 战略对利益相关者的影响 利益相关者对战略的影响 不知道 很小 中等 显著 不知道 很小 中等 显著 第三十九页，共五十一页。 五、一个案例 旭硝子公司（AGC）是一家跨国公司，该公司的经营领域包括平板玻璃、汽车玻璃、显示器玻璃、化学品以及电子与能源产品等五大产业。在公司的网站商大家可以看到公司对愿景的详细阐释。 AGC 集团坚决实施“Shrink to Grow”方针，成功完成主要结构改革。公司认识到必须选择重点业务，以继续提升公司价值。 集中精力进一步拓展高速增长的平面显示器 (FPD) 玻璃业务 充分利用全球整合的玻璃制造程序 努力拓展快速增长的市场（如，中国、东南亚、中欧和俄罗斯） 第四十页，共五十一页。 例：旭硝子集团的愿景 第四十一页，共五十一页。 AGC愿景的构成 第四十二页，共五十一页。