“绩效操盘手”骨干团队训练营(第一天).pptVIP

谁是企业的绩效操盘手？ 管理者是对企业绩效负有责任的人 ——德鲁克 内容大纲 一 绩效管理的本质与目的 二 卓越绩效管理的三大体系 三 如何设计公司级目标与指标 四 如何设计部门级目标与指标 一、绩效管理的本质与目的 什么是绩效？ Performance 表现 结果好 行为好 对于员工个体而言，所谓“绩效”，就是企业期望的结果和行为，最终评价标准还在于结果。 ?绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略规划和经营目标、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等确定下来。在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。 绩效管理的灵魂：沟通； 绩效 计划 绩效 实施 绩效 考核 绩效 反馈 绩效 管理 绩效管理： 是指为实现企业的战略目标，通过管理人员和员工持续地沟通，经过绩效计划、管理绩效、绩效考核和绩效反馈四个环节的不断循环，不断地改善员工的绩效，进而提高整个组织绩效的管理过程。 企业绩效 不断提升 绩效管理（performance management） 企业中的绩效管理分类 建立公司整体的战略和目标 战略性的 方向性的 建立部门的工作计划和目标 方向性的 战术性的 建立个人绩效计划 操作性的 公司绩效 部门绩效 岗位绩效 组织绩效 个人绩效 主流绩效管理方法工具的演进 MBO：目标管理，Management By Objectives_1954，《管理的实践》-（德鲁克）——基石 KPI：关键绩效指标，Key Performance indicator—20世纪80年代；（朱伦，日企实践） BSC：平衡计分卡， Balanced Scorecard—1992-（Robert Kaplan与David Norton） OKR：目标和关键结果；Objectives and Key Results—1999，英特首创，GOOGLE成功应用 保证企业愿景目标的实现 通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现企业愿景目标。 通过工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。 促进组织和个人绩效改善的途径 利益分配的评判标准 正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整 、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。 绩效管理目的 终极目标：使平凡的人，做出不平凡的事（德鲁克） 绩效管理对惠博普的意义 想成为一个伟大的公司，绩效管理是基础； 上市公司需要确定性的“绩效”； 技术见长的公司，管理人员更需要提供管理工具，提升管理技能； 减少评价的盲目性； 绩效管理对我本人有什么实际意义？ 企业的运转正常吗？哪些正常，那些不正常？与目标相符吗？ 员工的表现正常吗？能力是否得到了发挥？哪些方面有欠缺？如何帮助他？ 每人都很忙，他们的工作是否对提升部门业绩有实质的帮助？如何让他们把精力集中在一些更重要的工作上？ 如何客观评价下属？到发奖金、评优的时候就头疼？ 我的下属为什么管理起来这么难，我不适合管人吗？ 我经常在考虑如何更好地发挥个人能力，为公司、部门做更大的贡献，但我想不明白如何做，做到什么程度？ 我工作得很辛苦、很认真，但我需要了解哪些方面已经做得很好了？哪些需要改进？如何改进？ 大家都很忙，我亦很忙，但大家在忙的事情，怎么也干不到点子上，不能步调一致，形成一盘棋； 我和他谁干的更好，谁应该得到更多的薪酬激励，为什么是他得到了奖励？ 经理们的烦恼 员工的困惑 绩效管理为什么实施不成功 绩效管理理念错误； 公司高层不重视，不参与，推动力不足； 负责推动绩效管理的部门（经营部门、人力部门）孤军奋战； 各部门负责人排斥，认为绩效管理是考核部门的事情，与自己无关； 没有选择适合的方式、方法，绩效体系缺乏吸引力； 不能持之以恒； 核心： 绩效指标 二个保障: 一个前提: 三个关键角色: 一把手：推动 部门负责人：主体 人力资源部：专业 绩效管理体系建立 配套管理跟进 绩效观念转变 绩效管理成功实施的关键要素 绩效管理体系构建的“4WH” What 考什么 Who 谁来考 Whom 考核谁 考核主体 考核方法、流程 考核周期 考核对象 考核维度、指标 When 何时考 How 怎么考 绩效是把双刃剑 企业实施绩效管理的效果不理想，非但没有达到让员工士气高涨的目的，甚至加剧了企业内耗。为什么？ 大多数管理者以为自己的角色是判断者，自己的价值