对设计院战略的思考：三个并重,积聚前行的力量.docx

目前，很多设计院正在编制“十四五”规划，在交流的过程中我们了解到不少设计院对战略规划的重要性、如何高效编制以及实施落地等存在一定的疑惑。一方面是2020 年国际形势及新冠疫情黑天鹅带来极大不确定性，战略规划在快速变化的环境里到底能否有效编制并带来 实质性的效果？另一方面是这些年制定的战略规划大多停留在纸面上，指导性不强、实施效 果不佳。 关于战略规划的重要性及是否需要编制笔者不想多言，但仅仅指望战略规划就解决企业发展的所有问题，指望一个规划文本就把企业推进到一个新的高度肯定是不切实际的。本文尝试从其他不同的角度来探讨如何认识、编制和实施战略规划，供设计院从事战略编制和战略管理的同仁参考。 一、战略制定与能力建设并重 行业发展的大的假设前提在改变 工程行业是“被动行业”，其业务来自其他行业投资的“物化过程”，难以自己创造市场需求。改革开放四十多年来，中国经济高速发展，各行业天量的投资带给工程行业史无前例的市场机会，城镇化、基建大发展等让广大设计院有做不完的项目，毕业后能进入设计院意味着金 饭碗、CBD 办公、人生赢家……似乎行业前途一片光明。然而近年来，这个发展的大前提正在发生改变：投资顶点已现，增速和边际效益都在快速下降；高端市场并不那么广阔，中端 市场血拼成本，低端市场竞争无序又无利，习惯了高端市场的设计师们好像进入低端市场也蛮难为情的……短短的几年，我们发现市场上原来的挑肥拣瘦，变成了狼多肉少，于是取费 越来越低、服务承诺越来越多，竞争越来越激烈、日子越来越难过。 设计院的战略同质化严重 笔者查阅了众多设计院的战略规划，大型设计院在发展工程总承包、全过程咨询、区域布局、纵向一体化等方面大同小异，不管是大型综合设计院还是一般行业设计院，都恨不得把自己 规划成一个全能选手，把各种业务、各种模式都涵盖，成为通吃的赢家。一个千把人的设计院，硬生生的做出十几个不同的专业所，看起来每年有几个亿的设计收入，但分开来算的话， 每个业务都很小、很浅，没有任何差异化的竞争优势，项目的平均合同额一百来万，压根就没有进入各领域的主航道，一旦市场有波动，很快就会出局。 组织能力建设成为关键 由于信息传播的加快、行业内交流和人员流动的加快，各设计院在战略制定和业务选择时并 没有秘密可言，很难有“一招鲜吃遍天”和“弯道超车”的机会。十四五期间，构建与战略相匹 配的组织能力就成为制胜的关键。从企业管理的完整系统来说：战略是核心、组织是保证、流程是支撑、人力资源是基础，这些要素的合理匹配构成了企业的组织能力（如图 1）。设计院里牛人众多，都是武林高手，但专业、所室或区域割裂，习惯小团队作战的武林高手们 组成的“团伙”是松散群体，根本打不过纪律严明、组织严密的军队，在激烈的市场竞争中往 往会失去整体优势。如何整合内部资源、协同业务发展、构建组织能力成为设计院在十四五 期间的头等大事。 图 1：企业管理的完整体系 二、战略制定与实施落地并重 剖析战略落地效果不好的原因 “一流的战略二流的执行，不如二流的战略一流的执行”。战略有效实施的重要性谁都知道。但战略规划制定出来以后，挂在墙头上、锁在抽屉中、扔在角落里，实施效果差被广为诟病， 究其原因大致有三。其一：企业为做战略而做战略，追求高大上和文本完美，完全不具备实施的可能性，当然原本就没打算实施；其二：战略制定完全是个别领导拍脑袋，没有广泛研 讨、论证和征求意见，要么得不到广大实施者的认可，要么就是大家压根就不知晓、不理解； 最后是没有目标分级和绩效考核，没有承载体，整个战略规划没有形成闭环。 资源与举措的匹配 兵法说“兵马未动、粮草先行“，一个企业的战略目标实现必须有相应的资源配套。我们目标实现需要承接多少项目、多少设计师、拓展哪些新领域？这些项目和人员从哪来、实现的策 略是什么？我们向工程总承包、全过程咨询转型需要多少项目经理和管理人员、分包分供的 资源怎么整合？（如图 2）现在行业里说的比较多的一句话是“不求所有，但求所用，市场就是我的资源库”，优质资源在市场上都是稀缺的，我们凭什么能去整合和驾驭资源？优秀人 才和优质资源很抢手，这就需要我们在规划中优化我们的配置策略，构建起共赢、多赢的资 源平台。 图 2：战略性资源配置及路径 做好变革管理 行业里有个说法“逼出来的改革，放出来的活力”，设计院这些年的日子都挺好过，设计院管理者们多为“风度翩翩的学者、君子”，很难主动去做变革这样自讨没趣的事情，而企业战略目标的实现、转型升级的成功离不来变革和变革管理，特别是行业到了巨变的前夕。设计院 如何推进变革呢？