供应链管理的应用难点.docx

供应链管理的应用难点 简言之，供应链治理确实是使需求满足的能力最大化的过程。换个角度讲确实是使整体供应链成本下降。整体这两个字专门重要。目前，国内企业面临的采购环境不管从物料，人力依旧从能源方面都已享有相对的廉价优势。然而这并不意味着国内的制造商就不需要考虑供应链治理。 因为整体供应链成本还包括库存成本，运输成本，物流成本等其他环 节。即便在采购成本方面，如果一味地追求物料成本下降，追求到损害供 应商合理的利益时，制造商的采购隐性成本是上升的，这包括提早期加长， 与供应商的关系不融洽导致供应不稳固，应急的灵活度下降，等等。不幸 的是，通常情形下企业容易看到下压采购成本带来的明显成效，而关于它 造成的不良的隐性风险认识不足，从而导致关于供应链治理的迫切性认识 不足。 供应链从价值链的整体效率动身，设计完整的工作流，打破企业内部职能部门的条块分割，同时在整条价值链上的各个企业间建立联系，共享需求和供应的最新动态。供应链带来的效益本身是相当明显的。然而具体到应用层面，确实存在一些实际咨询题不利于供应链治理的有效实施。 第一， 企业的营销、打算、制造、物流、采购部门原先差不多上独立操作的部门，彼此孤立运作，看起来隔墙抛砖。导入了供应链治理以后要 求这些部门协同工作，从企业的整体利益综合考虑所有需求与供给的制约 条件来制定并执行最优化的生产、采购打算，以满足需求。然而在协同的 过程中，部门间难免会发生利益上的冲突，例如产品部门与采购部门从各 自的角度动身会制定出不同的打算。产品部门会从重要客户和特定需求动 身制定采购打算，而制造和采购部门则会从整体预算操纵的角度考虑来做 物料的采购，如此以产品为导向和以客户为导向的不同打算就会产生差异。 第二， 供应链能够把需求信号反映到供应末端，同时也需要利用生产与库存的现况反过来约束前端的营销部门。需求满足能力的最大化确实是要尽量幸免不计成本地满足，不计成本地营销，因为它们是不可连续的模式。 第三， 企业的研发部门制定出的产品架构通常过于市场导向，过于复杂，在物料的重复使用率和模块化等等方面的考虑比较欠缺。目前企业领导者能够从供应链运营效率动身考虑研发的还比较少。 这些咨询题实际上能够归结为供应链治理在促进企业不同部门（营销、研发）之间互动时存在的困难。它们共同的解决方法确实是在企业中建立 一个强势的组织，来推行和强化供应链治理。 国外以供应链治理为主导的制造业企业差不多相当普遍。其组织结构依治理模式不同能够不一而足，然而有一点原则是共通的：它们都有一个特定的职能部门把营销、打算、采购、生产、物流等部门统一和谐起来。不管那个供应链各环节的日常运作是否归于那个职能部门，那个部门一定能够以整体效率的提升为动身点来和谐企业各职能部门的利益关系，从而保证供应链上信息和物流的顺畅运转。那个部门的具体职能应该包括： 制定采购、生产、交付、物流等部门的关键绩效指标，以便随时并快捷地衡量他们的业绩。 制定新的业务流程保证供应链的优化；制定业务规则和各部门的工作原则；保证业务流程的优化和创新。 在贯彻实施供应链治理时需要一个特定的部门全面的把握供应链体系，把每一个定单每一个需求以利润最大化的方式来满足。 供应链治理不只是一个软件，它针对企业的业务流程进行了优化。那个流程由于行业的不同因此不可能一概而论。能够举两个例子。在半导体高科技产业，大伙儿差不多比较熟悉的供应商治理库存（VMI）就差不多从一个流程创新逐步变成了一个主流的运作模式在行业里得到了广泛的认可和推广。 再例如目前在西方比较受欢迎的ATP能力：由客户的需求执行有效性动身决定是否同意某个定单，也能够讲是一个最佳实践的例子。它强调企 选型供应链治理本身事实上无所谓基础应用和高端应用，完全是从客户的需求角度动身选择不同的模块以解决首要的咨询题。而且关于那些产品复杂程度不高业务进展处于初级时期时，企业原先利用低廉的人力成本能够做到准实时地传递供应信息，也不将就非上供应链治理不可。这完全要看企业关于信息的治理需求，对交易的掌控需求，和现有的绩效能力来决定企业何时需要什么层面的供应链治理。业在考察一个定单的满足能力时，综合考虑包括供应能力，物料供应能力， 现有的产能，客户优先级，对预留给重要客户的物料是否有阻碍，接单后 对其他定单的阻碍等方面的因素。它爱护了企业一言九鼎的形象，是用户 进行高质量服务的一个重要工具。因此，也许某些国内企业目前的进展时 期还照管不到这些咨询题。然而作为一个流程的创新，ATP 选型 供应链治理本身事实上无所谓基础应用和高端应用，完全是从客户的需求角度动身选择不同的模块以解决首要的咨询题。而且关于那些产品复杂程度不高业务进展处于初级时期时，企业原先利用低廉的人力成本能够做到准实时地传递供应信息，也不将就非上供应链治理不可。这完全要看企业关