企业管理资料范本-施工企业扁平化管理.docxVIP

施工企业扁平化管理管控 随着科学技术的不断发展和信息化管理管控的进一步普及，许多 企业逐步改变了以往的管理管控体制，由多年来形成的分级式的层次 管理管控向新型的扁平式幅度管理管控模式过渡。以相关项目管理管 控为主的施工企业，扁平化管理管控模式更加适应市场竞争和发展的 需要，适应市场化运作和经营的需要，更能体现管理管控的科学性与 实效性。 一、施工企业推行扁平化管理管控的必要性 施工企业的管理管控体制问题主要是组织结构问题。现有施工企 业的组织形式大多采用传统的“金字塔”模式，由公司总部、职能部 门机构、子（分）公司、子（分）公司职能部门机构、相关项目部等 若干层级构成，这样的组织结构管理管控层级多，内部管理管控与沟 通成本大，缺乏对外界变更修改的快速反应能力，于是，扁平化管理 管控开始被越来越的企业所采用。 企业扁平化管理管控是一种通过减少管理管控层次、压缩职能部 门机构和机构、裁减相关人员，使企业的决策层和操作层之间的中间 管理管控层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、 营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管 理管控模式，具有以下特点： （1）围绕工作审批流程而不是部门机构职能来建立机构，打破传 统的部门机构边界； （2）改变金字塔形的等级机构，取消中间层级，实现纵向层级的扁平化； （3）将管理管控工作委托到更低的操作层次，底层的管理管控决策权限增大； (4)为使扁平化的组织结构设计发挥积极作用，审批流程必须以 顾客需要或客户导向为基础。 1、施工企业扁平化管理管控的趋势和必要性 (1)企业规模的扩大，多层管理管控已经难以有效运作。当前形 势下，施工行业整体要求向规模化、集约化发展，这使得企业规模越 来越大，以中建股份为例，就有20多个事业部与子公司，子公司下还 有若干层级的子(分)公司，经营区域跨越海内外，每年提供近70万 个工作岗位。如此巨大的企业要正常运行，就要求各层级的公司必须 具备整合自身控制范围内人力资源、技术资源、装备资源、资金甚至 社会关系资源的能力。在传统的组织结构模式下，当企业规模扩大时, 多采取增加管理管控层次的办法，这就必然导致企业管理管控层级越 来越多，管理管控链条越来越长，对于企业整体资源进行整合管理管 控的难度也越来越大，原有的组织结构模式显然很难满足需求。 排除了通过纵向增加层次来扩大规模的做法，横向增加管理管控 幅度就成为企业规模扩张的必然选择。当管理管控层次减少而管理管 控幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形 式。 (2)外部环境快速变更修改，投资方的多样化和市场竞争的激烈, 使得组织变革成为必然。“现代社会，唯一不变的就是变更修改”，无 论是从客户方要求还是从竞争者角度来说，行业内的竞争已经趋向白 热化，而管理管控层次众多的层级结构所缺少的恰恰是一种对变更修 改的快速感应能力和适应性。如IBM最高决策者的指令，在传统管理 管控体制下要通过18个管理管控层才能传递到最基层的操作者，传递 过程和时间长，信息易失真；而在郭士纳将IBM原来“中央集权的 金字塔变为一种扁平型的组织结构后，曾经因为机构臃肿而变得步履 蹒跚的IBM对市场的敏感度和适应性极大增强，这才有了 IBM的“大 象也可以跳舞”。 为满足多样化的需求，提高效益，提升竞争能力，就要求企业缩 短信息传输管道，加快决策速度，降低内部管理管控成本，整合企业 资源以求得持续发展。因此，扁平化成为解决层级结构在现代环境下 面临市场迅速变更修改的有效手段。同时，信息业的发展尤其是施工 行业内部信息化管理管控的普及，也为这种组织变革提供了可能性。 (3)组织结构的精简和企业效益增加的压力，使得扁平化管理管 控模式成为施工企业必然的选择。在原有的管理管控模式下，不仅公 司总部设有各类职能部门机构，就是各子(分)公司，甚至相关项目 部都设有各种职能部门机构或岗位。这种大而全的组织设置，除了造 成相关人员、设备等生产要素的浪费和不合理，同时还存在着管理管 控环节多，成本核算不规范，相关项目盈亏奖罚不到位等诸多问题， 在成本管理管控、经营指标方面容易出现失控现象。公司机关和后线 冗员多，管理管控费用的增加不但给相关项目施工带来较大的成本负 担，影响创效积极性，而且造成前后线相关人员比例不合理，出现倒 挂现象。在一些施工企业直接从事生产的相关人员仅占公司总人数的 三分之一到一半，而机关管理管控相关人员、后线相关人员、附属岗 位相关人员却达到一半以上的情况。 在竞争激烈、利润率低的施工行业市场，减少管理管控层，扩大 作业层，提高相关项目部的管理管控能力，加大相关项目经理的自主 经营权力，已经显得十分迫切。原来的管理管控模式已经不能适应市 场竞争的需要，增大管理管控幅度，压缩管理管控层级，使管理管控