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由“诺基亚渠道危机”看经销商管理(职场经验)--第1页 本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！ 由“诺基亚渠道危机”看经销商管理(职场经验) 40家经销商拒卖诺基亚渠道危机升级 由于诺基亚对有着窜货行为的经销商处以高额罚款，昨天，山东济南、40家诺基亚经销商高调联 合拒卖诺基亚，恐怕这可算得上中国手机市场30年发展史上，首例公开化、大众化与厂商的纠纷。 经销商告诉《每日经济新闻》，导致他们对诺基亚的不满在于;一、诺基亚对窜货的罚款金额“太 高”，经销商普遍承受不住。二、代表诺基亚出面对窜货处以罚款的“第三方公司”诺基亚窜货管 理中心“是个没有公开信息的不明机构”。三、这家所谓的第三方公司从发现经销商窜货到对经销 商处以高额罚款的行为，“没有发票”，被经销商认为“是诺基亚谋取高额利益的灰色手段”，涉 嫌偷税漏税。 由此事件，不禁让我思考的是：一个事件的发生必然是两方都存在问题。俗话说的好“一个巴掌 拍不响”，那么经销商和诺基亚各自都存在哪些管理上的问题?他们各自应如何管理企业呢？同时， 这也是对所有企业与经销商来说值得思考的问题。下面我就两方的管理做一下总结，以示提醒。 一、从管理的角度看经销商的“点人成金术” 经销商靠什么赚钱? “当然是产品差价喽!”很多经销商都会这样回答。这样的回答本身没有错。 但在实际的经销商运作过程中，经销商也是一个“资本家”，一个“剥削人”的资本家。通过手 下的业务员队伍的跑市场，不断扩大自己的网络，或提高自己网络的稳定性和走货量。 一个简单的逻辑是：业务员越多，经销商的网络越大，经销商的生意也就越大。可是在经销商的 实际运作中，业务员的人数并未越多越好，因为业务员的人数越多，管理越复杂，绩效考核越难。 从管理的角度看，由于人数增加而导致管理层级的出现，是一个必然的趋势。但从经销商自己管 理的角度看，无论是对员工的“鞭策”，还是对员工的“奖励”，都只能从销量考核入手。 从销量考核入手，并没有问题，问题是当网络稳定之后，人浮于事怎么办?从表面上看，业务员们 都很忙，整天在市场上跑进跑出，但实际上只要“半天工作”就已经足够了。经销商老板们花了钱， 却只买来了员工“一半的投入”，这可是个大问题。 说到底，这个问题还是工作量的设定问题和员工工作热情的问题。 由“诺基亚渠道危机”看经销商管理(职场经验)--第1页 由“诺基亚渠道危机”看经销商管理(职场经验)--第2页 本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！ 如果经销商能够在工作量的设定上科学合理保持不断增长，就能最大程度的利用好“自己员工” 的所有能力?但这样的设定似乎很难弄，即使是国际性大企业，如宝洁等，也没有完全解决好销售 队伍的时间投入问题。 如何激发员工的热情? 从管理的角度出发，这本身有两种解决出路，一种是严格管理，用严格的表格管理、市场回访管 理和销量管理管住业务员的心，另一种是欲望管理，用明确的激励手段让员工为了一个明确的目标 来奋斗。 这两种方式，目前前一种在经销商中间运用比较多，但问题是这种管理会僵化业务员的思考能力 和应变能力。而后一种在经销商中间运用较少，而容易产生的问题就是让业务员成为了只为“钞 票”奖励的应声虫，奖励一停，动力就停，这样的结果同样麻烦。 什么是经销商的“点人成金术”? 一个全员认同的价值观，一个全员参与的经销商企业文化，才能让经销商和经销商们的员工爆发 出无比的工作热情。 经销商都是实在人，不需要搞太多花里胡哨的东西。但一种精神，一种价值观，却能很好地凝聚 经销商企业的士气与“战斗作风”。这种精神或文化，就笔者看来，目前比较成功的主要有三种： 一种是创业文化，用创业的精神激发全体员工奋斗的激情，这适合于小经销商使用;第二种是狼群 文化，用团队的精神激发员工协作奋进的精神，这适合于需要多人合作的经销商业务;第三种是钉 子精神，用百折不弯的精神和寻找最佳切入点的钉子精神，能够激发员工拼搏的意志，这适合于大 型经销商的发展。 文化，这个“点人成金术”，是不是“花活”取决于两条：一是经销商自己是否足够重视，二是 这种文化有没有足够的表现形式去激发干劲。 案例结析： 张某，是山东潍坊地区的饮料经销商，入行已经有5年，绰号“张大嘴”，因为他管不住自己的 嘴，所以经常得罪人。原来在加入经销商队伍前，是在大连的某个外贸公司做外销业务，就是因为 那张嘴得罪了不少